【正文】 、再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。 缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。 成對比較法 33 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃 “ —” 成對比較法 34 結(jié)構(gòu)式敘述法 采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 優(yōu)點：能描述出員工的特點、長處和不足；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準確性； 缺點：受考評者文字水平限制；主觀因素大； 35 行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù) ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價 。 主要方法包括： 1) 關(guān)鍵事件法 2) 行為錨定等級評價法 3) 行為觀察法 4) 加權(quán)選擇量表法 5) 強迫選擇法 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 36 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的 “ 關(guān)鍵 ” 行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“ 反饋 ” 。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。 優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。 缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。 37 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。 它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 38 表 44 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務(wù) 當工作負擔(dān)過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工 日常工作中員工能達到工作的 基本標準和要求 員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中 出現(xiàn)問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 39 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足 每期的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責(zé)任心 40 行為錨定等級評價法工作步驟 1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5—9級，將關(guān)鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用 高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。 41 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 42 行為觀察量表實例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達標準； 11 – 15 分： 勉強達到標準； 16 – 20 分 完全達到標準； 21 – 25 分： 出色達到標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。 表 44 43 加權(quán)選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃 “ V‖或打 “ X‖。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。 缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表。 44 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法： 1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項目進行多等級（ 9—13級）評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3）求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該項目等級分值。 45 強迫選擇法 在強迫選擇法中，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。 缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反饋； 46 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 ， 是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ) ，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果 。 常用的方法有： 1) 目標管理法 2) 績效標準法 3) 直接指標法 4) 成績記錄法 5）短文法 6）勞動定額法 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 47 目標管理法 目標管理法（ MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。 易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。 目標管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標設(shè)定 2） 組織規(guī)劃目標 3） 實施控制 48 績效標準法與目標管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標 ,比目標管理法具有更多的考評標準。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 績效標準法 49 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 直接指標法 50 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。 成績記錄法 51 短文法 由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進行列舉。 優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應(yīng)。 缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。 52 勞動定額法 勞動定額法的具體步驟： 進行工作研究； 在工作研究基礎(chǔ)上進行時間研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額； 經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額； 53 綜合型考評方法 1）、圖解式績效評價量表法 2）、合成考評法 3）、日清日結(jié)法（ OEC） 4）、評價中心技術(shù) 54 圖解式績效考評方法 圖解式績效考評方法的步驟： 依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效相關(guān)的若干評價要素； 以這些要素為基礎(chǔ)，確定具體的考評項目，沒個項目分為 59級； 制成專用的考評量表； 55 績效考評方法應(yīng)用 績效考評方法在實際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤： 一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括： ?寬厚誤差，即結(jié)果是負偏態(tài)分布； ?苛嚴誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布； ?集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。 56 二、 暈輪效應(yīng)；指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 三、個人偏見；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 四、優(yōu)先和近期效應(yīng)；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。 57 五、自我中心效應(yīng)；指考評者按照自己對標準的理解進行評價，常見的包括對比偏差和相似偏差。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務(wù)性指標的權(quán)重。 六、后繼效應(yīng)；即被考評者在上一期的評價結(jié)果對本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。 七、評價標準對考評結(jié)果的影響； 績效考評指標和標準體系設(shè)計 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓(xùn) 59 適用不同對象范圍的考評體系 ?組織績效考評指標體系； ?個人績效考評指標體系； 不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系 ?品質(zhì)特征型績效考評指標體系； ?行為過程型績效考評指標體系； ?工作結(jié)果型績效考評指標體系； 指標體系的設(shè)計原則 針對性原則；科學(xué)性原則；明確性原則； 60 績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務(wù)重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 61 示