【正文】 Working In/ Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder D E G R E E O F A B I L I T YC O M P E T E N C Y B A S I C C A N D O C A N D O C A N D O R O L EU N D E R S T A N D I N G W I T H H E L P W I T H O U T H E L P M O D E LR e l a t i o ns hi p B ui l d i ngS e l l i ng a nd N e g o t i a t i ngC o a c hi ng , D e v e l o p m e nt a nd T r a i ni ngA na l y s i s a nd P r o b l e m S o l v i ng C us t o m e r V a l ue P r o p o s i t i o nB us i ne s s A w a r e ne s sC us t o m e r m a na g e m e ntM a r k e t A w a r e ne s sR e s ul t s O r i e nt a t i o nW o r k i ng i n/ B ui l d i ng T e a m s M a na g i ng P e r f o r m a nc e S e l f / T e a m s E nt r e p e ne ur s hi pR e q u i r e d D e g r e e o f A b i l i t y A N D H E L P核心能力的三個方面 態(tài)度 知識 技能 習(xí)慣 四、變化的要求 傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯比較 維度 傳統(tǒng)生涯 現(xiàn)代生涯 目標(biāo) 晉升 心理成就感 加薪 心理契約 工作安全感 靈活的受聘能力 運(yùn)動 垂直運(yùn)動 水平運(yùn)動 管理責(zé)任 公司承擔(dān) 雇員承擔(dān) 方式 直線性、專家性 短暫性、螺旋型 專業(yè)知識 知道怎么做 學(xué)習(xí)怎么做 發(fā)展 依賴正式培訓(xùn) 依賴人際互助和在職體驗 馬斯洛需求論 自我實現(xiàn) 自尊 愛與歸屬 安全需求 生理需求 培訓(xùn)需求分析 打死我也 做不了?。? 不好好做我打死你 ?區(qū)分培訓(xùn)問題與管理問題 培訓(xùn)需求分析 ?培訓(xùn)需求分析的一般方法 ?業(yè)務(wù)分析 ?組織分析 ?工作分析 ?調(diào)查分析 ?績效考評 ?評價中心 ?自我申請 ?群體討論 一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 ? 參加高層管理會議 ? 與高層管理者面談 ?結(jié)果：企業(yè)目標(biāo)、價值觀、故事和英雄人物 二、新員工入職（ ORIENTATION） ?各部門經(jīng)理問卷或面談 ?使員工成為正式員工的信息 ?有助于員工了解企業(yè)體制的信息 ?建立員工歸屬感的信息 ?公司的歷史和經(jīng)營哲學(xué) ?公司的使命和目標(biāo) ?讓員工熟悉自己崗位職責(zé)的信息 三、崗位技能 ? 各級經(jīng)理、相關(guān)員工問卷調(diào)查 ? 員工工作觀察 ? 關(guān)鍵成功因素和技能 ? 工作過程或程序 ? 員工工作常遇問題 四、技術(shù)培訓(xùn) ?相關(guān)經(jīng)理和技術(shù)員工調(diào)查 ?與工作相關(guān)的技術(shù)知識 ?產(chǎn)品知識 五、專項培訓(xùn) ?高層管理層、相關(guān)項目組長及外部咨詢師 ?公司遇到的問題、原因 ?項目實行方案及相關(guān)技能 有效評定培訓(xùn)需求 1 2 3 4 5 經(jīng)營目標(biāo)與方針 專長能力之要求 管理問題之解決 個人生涯之發(fā)展 未來機(jī)會之掌握 培訓(xùn)需求調(diào)查 (1) ~經(jīng)營目標(biāo)與方針 ?高階主管指示 ?訪談或會議 ?目標(biāo)層級化展開 ?績效指標(biāo)之?dāng)M定 ?達(dá)成目標(biāo)所需加強(qiáng)之能力 培訓(xùn)需求調(diào)查 (2) ~專長能力之要求 (Competence Roadmap) ?從工作績效思考 ?從顧客需求思考 ?從競爭要求思考 (Skill Module) ?業(yè)務(wù)技能 （ Business Skill） ?人際技能 （ Human Skill） ?發(fā)展技能 （ Self Development） 專長能力藍(lán)圖 (Competence Roadmap) 從工作績效 思 考 從顧客需求 思 考 從競爭要求 思 考 業(yè)務(wù)技能Business Skill 人際技能 Human Skill 自我發(fā)展 Self Development 角度 能力 培訓(xùn)需求調(diào)查 (3) ~管理問題之解決 ： 個人績效不善之原因 ： 組織績效不善之原因 ： 制度作業(yè)流程之問題 ： 造成管理盲點之原因 培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求 績效不佳問題描述 需求之能力 知識 (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A) 培訓(xùn)需求調(diào)查 (4) ~個人生涯之發(fā)展 培訓(xùn)需求調(diào)查 (5) ~未來機(jī)會之掌握 (Learning From Best) 培訓(xùn)需求調(diào)查表 ~從未來機(jī)會分析 未來機(jī)會領(lǐng)域 期望的人才能力 培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)策略 3..標(biāo)竿設(shè)定 (Learn From Best) 評量培訓(xùn)需求之實務(wù)作法 請各級主管填寫後彙總。 教育訓(xùn)練體系 與 訓(xùn)練藍(lán)圖 整合培訓(xùn)需求總表。 。 培訓(xùn)個案研討 1：企業(yè)該如何導(dǎo)入培訓(xùn)制度 個案描述： 本公司為中型之 IC設(shè)計公司，員工人數(shù) 86人。統(tǒng)計去年度全公司之受訓(xùn)時數(shù)為 420小時，訓(xùn)練費(fèi)用為 120,000元，平均每人之訓(xùn)練時數(shù)不滿 8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業(yè)中，公司若未能積極開發(fā)人才、傳承技術(shù)經(jīng)驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發(fā)展將會受阻礙。有鑑於此，曾與 Ramp。D的主管討論，是否多派 Engineer去參加相關(guān)或更深入之技術(shù)訓(xùn)練，吸收新觀念，更能創(chuàng)新發(fā)展技術(shù)，且受訓(xùn)後亦能回公司教導(dǎo)其他同儕。惟所得回答是：目前 Ramp。D人力很緊，每個工程師都身兼數(shù)個 project，根本撥不出時間去受訓(xùn)，況且外面也找不到公司目前研發(fā)技術(shù)的師資。另外， Ramp。D工程師在內(nèi)部的年資至少多二年以上，在業(yè)界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting討論技術(shù)問題，並存有會議記錄及相關(guān)檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的我想當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是儘快建立企業(yè)教育訓(xùn)練體系，並導(dǎo)入 ISO系統(tǒng)。因為，我知道公司員工均有一個共同目標(biāo)，希望公司能蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造利潤，分享員工 。若導(dǎo)入 ISO，則使客戶對我們的品質(zhì)有信心，也才有賺錢的機(jī)會。因此，公司全員會落實 ISO，如此教育訓(xùn)練體系亦將能落實執(zhí)行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓(xùn)個案研討 2：主管對技術(shù)部門人才培訓(xùn)不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關(guān)主管對人才之培 訓(xùn)不重視，且有下列觀點： ?員工自我學(xué)習(xí)成長，公司沒有義務(wù)培育。 ?單位中高階主管不重視人才培育之教育訓(xùn)練。 ?年度目標(biāo)有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ?年資 3~5年人員留不住，造成業(yè)務(wù)推動有阻礙。 ?經(jīng)驗傳承斷層。 ?企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)承接面臨人才缺乏。 ?海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓(xùn)個案研討 3：高階主管培訓(xùn)之參與意願低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進(jìn)部門間之溝通，且共同訂定下年度經(jīng)營目標(biāo)，因此決定舉辦目標(biāo)管理共識營，三天二夜之活動。有關(guān)之過程描述如下： ?期初在規(guī)劃階段－ 對於參加人數(shù)、活動天數(shù)及場地相關(guān)費(fèi)用的支出，在規(guī)劃時便出現(xiàn)了許多的爭議。又因本活動非年度訓(xùn)練中之課程，故在規(guī)劃時便被質(zhì)疑，發(fā)生這種臨時狀況，訓(xùn)練單位應(yīng)負(fù)什麼樣的責(zé)任？ 培訓(xùn)部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業(yè)不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓(xùn)練承辦人應(yīng)如何處理才夠?qū)I(yè)，其心態(tài)之定位是什麼？ ?執(zhí)行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應(yīng)到場之高階主管均乖乖出席，活動進(jìn)行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應(yīng)與相關(guān)人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學(xué)習(xí)效果仍令人質(zhì)疑。 ?事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發(fā)的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標(biāo)，但其成效連訓(xùn)練單位都有所質(zhì)疑，如諸此類大筆經(jīng)費(fèi)的訓(xùn)練活動它的成功因素應(yīng)是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當(dāng)之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓(xùn)個案研討 4：年度培訓(xùn)計劃前的需求調(diào)查困難 (1) 個案描述： 中天科技公司成立二年，為一研發(fā)、生產(chǎn)、銷售電腦週邊產(chǎn)品之高科技公司。員工共計 126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構(gòu)一完整培訓(xùn)體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年 10月份開始年度訓(xùn)練需求調(diào)查，確實瞭解真正需求，妥善規(guī)劃使用有限資源，以達(dá)到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓(xùn)練相關(guān)工作皆由管理部負(fù)責(zé)。每年 10月份開始，由管理部提供去年教訓(xùn)練相關(guān)課程贈料及訓(xùn)練需求調(diào)查表 (附件一 )給各部門主管參考，調(diào)查期限為10月 16日到 10月 30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓(xùn)計劃。 今年回收紀(jì)錄及調(diào)查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經(jīng)理室 10/18 沒任何自身訓(xùn)練需求 2 業(yè)務(wù)處 10/29 職能相關(guān)課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發(fā)處 11/10 專業(yè)課程 5 財務(wù)部 10/21 職能相關(guān)訓(xùn)練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據(jù)上述回收紀(jì)錄，中天科技公司並無如預(yù)期完成訓(xùn)練需求調(diào)查及年度培訓(xùn)計劃 (隔年元月才完成計劃及