【正文】 機演變的四個階段 一切事物都處于運動 、 變化之中 ， 都有其產(chǎn)生 、發(fā)展 、 滅亡的過程 。 企業(yè)危機也有其自身運動變化的規(guī)律性 。 1． 危機孕育期 ——星星之火 在這個階段 ， 各種對企業(yè)不利的信息源正在形成 ，猶如星星之火 ， 有各種征兆和苗頭 ， 一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅 ， 但遺憾的是 ， 往往很容易被疏忽 。 2． 危機爆發(fā)期 ——大火猛烈 在這個階段 ， 危機信息開始傳播 ， 危機已經(jīng)暴露 ，但是只要及時反應 ， 是可以控制住的 。 危機演變的四個階段 3． 危機擴散期 ——火勢蔓延 火勢順風以燎原之勢蔓延 。 由于媒介和公眾的關注 ， 危機成為社會輿論關注的 “ 熱點 ” 和 “ 焦點 ” ， 公眾和媒體出現(xiàn)信息 “ 真空 ” ， 謠言四起 ， 危機爆炸式擴散 ， 呈現(xiàn)失控狀態(tài) 。 4． 危機消失期 ——大火熄滅 通過利用各種手段對事件進行處理 ， 此時信息得到最大限度的披露 ， 企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線 。 危機處理得當?shù)钠髽I(yè)從此走上復興之路 ， 而處理不力的 ，或者死灰復燃 ， 或者從此無力回天 ， 走上衰亡之路 。 意外或突發(fā)事件往往難以預計 ， 這些會引起潛在負面影響的 、 具有不確定性的突發(fā)事件 ， 如果處理不當 ，隨時可能會演變成危機 。 危機不但影響企業(yè)運作 ， 公司和領導人的聲譽和誠信都會蒙受沉重打擊 。 危機是任何一個公司無法避免的 。 《 危機管理 》 一書的作者 Steven Fink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 80%的 《 財富 》500強公司的 CEO認為 ， 現(xiàn)代企業(yè)界面對的危機 ， 就如同死亡一樣 ， 是不可避免的事 。 有 55%的被訪者認為：危機嚴重影響了公司的正常運轉(zhuǎn) ， 而危機困擾公司的時間平均歷時 8周半 。 危機 ， 無論你是否愿意 ， 總是要發(fā)生 。 面對客觀存在的危機 ， 每個公司必須有一套應對危機的辦法 。 如果掌握了危機管理的原理與技能 ， 當危機來臨的時候就會臨危不亂 ， 在危機中大顯英雄本色 ， 您的企業(yè)會在危機關頭超越競爭對手 ， 化危機為生機 、 為轉(zhuǎn)機 、 為機遇 。 危機管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié) 危機處理就是針對威脅企業(yè)組織中生命 、財產(chǎn)與業(yè)務的不可預期的事件作出系統(tǒng)化的響應 ，并針對威脅企業(yè)組織中財務與業(yè)務穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應 。 具有危機處理能力的領導人才 ， 一定具有憂患意識 ， 能夠從表面 “ 平靜 ” 中及時發(fā)現(xiàn)新情況 、 新問題 ， 從中探索新路子 ， 善于總結(jié)經(jīng)驗；對所遇到事物 、 工作 ， 不因循守舊 ， 能夠傾聽各方面的意見和建議 ， 認真分析 ， 提出設想和方案；對已取得的成績 ， 不滿足 、 不陶醉 ， 能透過成績找差距 、 挖隱患 。 危機處理能力 危機處理能力能充分反映領導者的個人素質(zhì) 。 優(yōu)秀的領導人 ， 其非凡的應變能力 ， 往往就表現(xiàn)在對一些復雜的 “ 突發(fā)事件 ” 和 “ 非規(guī)范問題 ” 的果斷處理上 。 從復雜的計劃的修定 ， 到生死攸關的政治斗爭的處置 ， 從微妙的外事活動的安排 ， 到舉足輕重的經(jīng)濟談判 ， 無一不需要有機智的應變能力和危機處理能力 。 隨機應變的能力和危機處理的能力 ， 能使一個人在紛繁復雜的領導活動中 ， 有意識地使領導行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應 。 人的應變能力和危機處理能力 ， 是建立在科學判斷基礎上的原則性和靈活性的高度統(tǒng)一 。 最高級別的經(jīng)營管理能力 危機管理的理念 ? 觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是 “ 第一負責人 ” 。 ? 觀念二： 危機管理的核心是保護生命、維護企業(yè)名譽 。 ? 觀念三： 危機管理的關鍵是及時即時化解危機轉(zhuǎn)危為安 。 ? 觀念四： 危機管理最重要的工作是提前做好預防或防范 。 危機管理 的理念 在企業(yè)所涉及的各種資源中 ， 最重要的資源是人 ， 員工是企業(yè)最寶貴的資源；在公司各項管理活動中 ， 人的管理是位于所有管理中最關鍵的內(nèi)容 。 危機管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機 ， 以人為中心進行管理 ，深層次發(fā)揮管理職能 ， 當好高層管理者的助手 。 危機管理的領域包括對危機的判斷和評估 、 危機的處理 、 危機的預防 、 危機的轉(zhuǎn)化等管理 ， 危機管理重視員工與公司的共同利益 ， 注重 “ 雙贏 ” ，重視提高危機意識 ， 建立危機防范體系 。 危機管理 的目的 危機管理是指應對危機的有關機制：企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅 ， 從而有組織 、有計劃地學習 、 制定和實施一系列管理措施和因應策略 ， 包括危機的規(guī)避 、 危機的控制 、 危機的解決與危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程 。 在某種意義上 ， 任何防止危機發(fā)生的措施 、 任何消除危機產(chǎn)生的風險的努力 ， 都是危機管理 。 但我們更強調(diào)危機管理的組織性 、 學習性 、 適應性和連續(xù)性 。 危機管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性 ， 在危機中發(fā)現(xiàn)有利因素 ， 把握危機發(fā)生的規(guī)律性 ， 掌握處理危機的方法與藝術 ， 盡力避免危機所造成的危害和損失 ， 并且能夠緩解矛盾 ， 變害為利 ， 推動企業(yè)的健康發(fā)展 。 危機管理 的目的 1 預防與控制危機 。 危機如同 SARS一樣 ， 預防與控制是成本最低 、 最簡便的方法 。 企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì) ， 識別整個經(jīng)營過程中可能存在的風險 ， 并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源 ， 排查出其滋生的土壤 ，然后進而收集 、 整理所有可能的風險并充分征求各方面意見 ， 形成系統(tǒng)全面的風險列表 ， 從而對這些可能導致危機的原因進行限制 ， 并針對性地練習內(nèi)功 ， 增強免疫力 ， 以達到避免危機的目的 。 建立危機管理體系 。 主要是建立應對危機的組織 、 并制定危機管理的制度 、 流程 、 策略和計劃 ， 從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜 ， 胸有成竹 。 危機管理 的目的 2 解決危機 。 主要是指通過公關的手段阻止危機的蔓延并消除危機 。 如建立強有力的危機處理班子；有步驟地實施危機處理策略；制止危機給企業(yè)造成的不良影響 ， 盡快恢復企業(yè)或品牌形象；重獲員工 、 公眾 、 媒介以及政府對企業(yè)的信任 。 在危機中發(fā)展 。 危機管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗教訓 ， 讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力 。 INTEL公司前 CEO 安迪 .格魯夫曾這樣說： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機 ， 平凡的企業(yè)在危機中消亡 ， 只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己 。 ” 5． 實現(xiàn)企業(yè)的社會責任 。 作為社會的一員 ， 企業(yè)卓有成效的危機管理 ， 將促進社會的安定與進步 。 但是如危機處理不當 ， 將成為社會的負擔 ， 并帶來不可估量的危害 。 危機處理 的核心 危機從管理的角度來講 ， 是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看 ， 則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程 。 大家都不知道的危險不是危機 ， 它只是潛在的危機 。只有當企業(yè)員工 、 消費者 、 公眾 、 媒體 、 投資者 、 債權(quán)人 、 供應商以及經(jīng)銷商都知道了 ， 并且被各種因素和途徑夸大了危險 ， 導致混亂和恐慌 ， 才成為危機 。 危機一旦發(fā)生 ， 我們需要做兩件事： 1． DO RIGHT。 即正確地處理 ， 以減少或避免損失 。 2． SPEAK RIGHT。 即正確地傳播 ， 客觀理性地告知公眾 ， 以減少或消除恐慌 。 正確地處理 ， 是危機管理的前提；而正確地傳播 ， 則是危機管理的核心 ， 向誰傳播 、 傳播什么 、 怎樣傳播是危機管理是否成功的關鍵 。 1） 凡是有損于當事人社會形象的事不能做； 2） 當具體實際的利益與維護社會形象發(fā)生沖突時，應該毫不猶豫地舍棄具體利益； 3） 處理危機事件的方法措施應該光明正大，不能弄巧成拙，進一步損壞社會形象； 4）當事件只涉及具體利益時，應該立即將其與當事人的社會形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會形象，則應該以馬上修補社會形象為主目標展開系列針對性的公關行動； 5）平時就應該圍繞良好社會形象這一中心梳理、細化危機管理體系，設立、完善必要的危機管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機管理分層次、分類別具體分解、落實到人員、崗位責任人上去管理，形成較完善的危機管理系統(tǒng)； 6） 對各種可能發(fā)生的危機事件，事先應該由責任人做好兩到三個可能的預備方案，并且交由危機管理委員會審查批準，必要時還要進行“消防演習”。 DO RIGHT 在危機處理時，以下一些言論或行為是不妥當?shù)?，是有損于當事人的良好形象的： 1） 聲稱“任何企業(yè)或個人都可能會發(fā)生同類事件”； 2） 聲稱“事件的發(fā)生是由于供應商或什么別人的原因”； 3） 聲稱“此類事件屬于不可抗力”； 4） 不直接、簡明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說一些不傳達任何有效信息的廢話； 5） 面對媒體和公眾時態(tài)度不嚴肅、不誠懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖； 6） 事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對事件造成的損失和影響漠不關心、若無其事； 7） 嘴上說在處理，但行動上遲遲不見動靜； 8） 在處理危機事件時，顯得手足無措，不知如何是好； 9） 態(tài)度強硬，在沒有做調(diào)查之前，就一再堅持：“是別人弄錯了，自己根本沒有問題”； 10） 面對媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個聲音。 SPEAK RIGHT 任何風險 管理（含個人或企業(yè)與其他）的功能風險是否存在？沒有 有風險嚴重嗎？是否風險自留（承擔） 風險可以規(guī)避嗎？可以不可以規(guī)避 能被 控制嗎？不能 能判定是否巨災風險？ 損失控制是不是能被 自己承擔嗎？能 不能承擔風險 轉(zhuǎn)移風險保險 其他個人風險避免 每年一定一次 全身健康檢查風險認知風險衡量控制對策理財對策危機訊號識別 首先 ， 要認清危機 ， 仔細判斷 、 確認情勢發(fā)展 ，愈緊急的事 ， 愈須在發(fā)生初期做好研判 ， 以最壞的打算去思考因應作法 ， 并擬出詳細應變方案 。 譬如 ，當宣布因為 SARS將暫時隔離疑似病人時 ， 你的公司高層管理者是否警覺事態(tài)可能相當嚴重 ？ 是否激活危機小組 ？ 是否建立了一套針對本企業(yè)的危機處理標準程序 ？ 突發(fā)事件可以理解為：①潛伏的危機；②生死成敗的緊要關頭。 危機的形成 ， 往往有一個或長或短的過程 ， 并且以某一事件為契機 ， 而突發(fā)事件往往是危機的前兆 。 突發(fā)事件并不直接等于是危機 ， 如果控制得力 ， 突發(fā)事件往往在形成危機之前就已經(jīng)被化解 。 但是如果忽視甚至熟視無睹 ， 危機就一定會發(fā)生 ！ 突發(fā)事件 危機的先兆 突發(fā)事件及危機并不完全是無法預測和把握的，因為突發(fā)事件總是通過偶然的、獨特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領導能力，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運用領導藝術，機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機，那么突發(fā)事件和危機是可以把握和避免的。 上海盛大公司于 2021年 1月登陸納斯達克成功上市。盛大總裁陳天橋在 2021年 10月接受記者采訪時稱： “ 我現(xiàn)在 80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業(yè)務。我當?shù)牟皇?CEO，而是首席風險官 CRO（ Chief Risk Officer）。 ” 危機的化解 及時應對 注： (Crisis Management Center) 2. BMT系指經(jīng)營管理團隊 (Business Management Team) (Tactical Team Leader) 企業(yè)事先做好準備 ，制定危機管理的應急預案 ， 其中注明各式可能發(fā)生的風險及危機發(fā)生時的行動指南 ，并提出完整解決方式與步驟 ， 一旦遇到危機出現(xiàn) ， 都能參照風險應急預案書中的指示維持企業(yè)靈活應變的彈性 。 即使其它緊急事件 ， 也能借鑒標準步驟 ， 順利因應 。 防范對策預案 危機管理團隊 （ 或小組或委員會 ） 并非只是人事部或公關部或其他特定部門或特定人員的職責 ， 而是各個部門 、 所有部門的聯(lián)合責任 。 一個有效的危機管理團隊應包括決策層負責人以及各個部門的主管 （ 如公關部 、 人事部 、保衛(wèi)部 、 財務部 、 技術部等 ） ， 還可以聘請公關專家 。 員工關系負責該團隊的協(xié)調(diào)組織和管理 。 危機管理團隊 管理及處理所面臨的危機