【正文】 項(xiàng)目戰(zhàn)略小組 戰(zhàn)略意圖 3－ 4月 5－ 6月 9－ 10月 4－ 5月 7－ 9月 10－ 12月 年底 1月 石油公司年度預(yù)算循環(huán) 15 超越預(yù)算（ BEYOND BUDGET ） “ 預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底的放棄預(yù)算 ” ， “ 預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)。 ” ————杰克 .韋爾奇。 16 王建民（ GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張： 通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是 GE Operating System:即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用 112個月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將 GE的 CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。 因?yàn)?GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。 17 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo) 、 以資金流量為紐帶、 以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn) 、 以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ) ， 以經(jīng)營 、 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。 與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價值指標(biāo)為主體） 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 18 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資本投資預(yù)算 資 金 預(yù) 算 利 潤 預(yù) 算 工資福利預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 業(yè)務(wù)流 主營業(yè)務(wù) 非主營業(yè)務(wù) 資金流 資本性投資 財(cái) 務(wù)收 支 信息流 會 計(jì)系 統(tǒng) 管 理系 統(tǒng) 人力資源流 人 力 資源 黨團(tuán)工活動 19 寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費(fèi) 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項(xiàng) 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項(xiàng)預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 20 與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 管理理念： 企業(yè) ＝ 軍隊(duì) ＋ 學(xué)校 ＋ 家庭 公司成功 ＝ 30%的戰(zhàn)略＋ 70% 的執(zhí)行 偉大公司的 CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報(bào)時的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 ————《 基業(yè)長青 》 21 每月 5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到 A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因?yàn)閭€季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績評估。通過嚴(yán)格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 22 韋爾奇： “ 你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么 ” 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 23 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 24 戰(zhàn)略開發(fā) 預(yù)算（目標(biāo)）體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI 薪酬制度 戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域 預(yù)防 校正 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 25 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 26 為什么要推行全面預(yù)算管理： 量化 “ 宏偉理想 ” , (執(zhí)行力） 鎖定 “ 風(fēng)險(xiǎn) ” 與 “ 成本 ” （把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動。 讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 “ 成績單 ” 是一個好的管理工具 27 理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 理念問題：預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度），還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？ 沒有絕對準(zhǔn)確的預(yù)算方案 說話有譜？！ 養(yǎng)成對經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行 “ 平衡 ” 思維的習(xí)慣！ 預(yù)算管理就是倡導(dǎo) “ 用數(shù)據(jù)說話 ” 的公司文化。 28 我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的 “ 神跡 ” 和 “ 魔力 ” ，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵） 29 “我覺得預(yù)算、計(jì)劃對我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似 OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。 以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。 ” 我國某公司的 CEO在北京大學(xué)的演講 30 “一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲睦习澹覀兪窃谔嫒思依碡?cái)，替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回報(bào)的，你就要老老實(shí)實(shí)給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自