【正文】 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 46 47 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個事業(yè)平臺。 ” ———— 東軟集團(tuán)董事長 劉積仁 31 按投資經(jīng)營對象的投資戰(zhàn)略類型分類： ①單純一元化 ②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） ③無關(guān)多元化 ④不明確多元化 現(xiàn)代企業(yè)靠什么產(chǎn)業(yè)支撐發(fā)展（賣點） 32 定 位 著眼點 利處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險集中 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場 多元化 注重分散風(fēng)險 ①中和風(fēng)險 ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點 33 從 2021年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。 ” 我國某公司的 CEO在北京大學(xué)的演講 30 “一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經(jīng)營。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的 “ 神跡 ” 和 “ 魔力 ” ，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認(rèn)可。長期與短期兼顧 25 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴(yán)肅性 考評與報酬計劃能掛鉤 26 為什么要推行全面預(yù)算管理： 量化 “ 宏偉理想 ” , (執(zhí)行力） 鎖定 “ 風(fēng)險 ” 與 “ 成本 ” （把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動。波動區(qū)域 22 韋爾奇： “ 你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么 ” 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 23 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 24 戰(zhàn)略開發(fā) 預(yù)算（目標(biāo)）體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI 薪酬制度 因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。 17 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo) 、 以資金流量為紐帶、 以成本費(fèi)用控制為重點 、 以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ) ， 以經(jīng)營 、 財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。兩者的結(jié)合就是 GE Operating System:即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用 112個月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績。制定預(yù)算就等于追求低績效。 9 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖 電機(jī) 副總裁 股東大會 監(jiān)事會 董事局 專業(yè)委員會 董事局秘書 戰(zhàn)略與投資委員會 預(yù)算管理委員會 安全委員會 審計監(jiān)查委員會 人力資源委員會 總裁 常務(wù)副總裁 經(jīng)營戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財務(wù)部 法務(wù)部 審計部 監(jiān)察部 國內(nèi)市場部 海外市場部 資金結(jié)算中心 廚具 壓縮機(jī) 家庭電器 空調(diào) 電機(jī)事業(yè)部 10 市場經(jīng)濟(jì)下的財務(wù)分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主 、 領(lǐng)隊、教練、運(yùn)動員、裁判員 財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財 管理的定義： 決策未來 ，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果 11 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價 SWOT分析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實 施 預(yù) 算 考 評 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 12 “戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。 7 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)： 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 8 2021年廣東人大代表熱議省級預(yù)算草案 “ 要害 ” ： ①納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？ ②省直機(jī)關(guān)兩個幼兒園、一個門診部和一個食堂共計追加支出 3000多萬，為什么？這是特權(quán)支出，不符合公共財政支出原則。 ? 彈性：預(yù)算必須有相應(yīng)的彈性。 ? 可衡量性：預(yù)算必須是可以并且是值得衡量的。 評估激勵 分析 /調(diào)整 跟蹤匯報 運(yùn)營 /控制 計劃 /預(yù)算 和培訓(xùn)計劃 購計劃 全面預(yù)算 : 6 有效的預(yù)算（管理）必須是具體的、可衡量的、準(zhǔn)確并可實現(xiàn)的、相關(guān)的并且可控制的。同時將 紀(jì)錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。如公司下達(dá)的市場 或投資目標(biāo)等；同時設(shè)定分解后的目標(biāo)。是將企業(yè)各級管 理層目標(biāo)值細(xì)化的過程 ,同時預(yù) 算本身也是企業(yè)日常運(yùn)營過程 中控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) . 4 預(yù)算管理幾乎貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。 可控性：預(yù)算必須是管理者可 控的。 預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營 預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù) 算。1 全面預(yù)算管理 2 全面預(yù)算管理及其特征 全面預(yù)算的局限 預(yù)算并非精確的科學(xué) 預(yù)算的實施需要員工的積極參與 預(yù)算并非代替管理： 預(yù)算管理控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。是公司領(lǐng)導(dǎo)層為整個公司及其部門確定的目標(biāo)、策略及行動方案的正式表達(dá)。 企業(yè) 管理環(huán)節(jié) 預(yù)算的 特性 預(yù)算 編制 內(nèi)容 頻度 / 時間 跨度 預(yù)算 / 預(yù)算管理 相關(guān)性：預(yù)算必須和管理者的 責(zé)、權(quán)、利相關(guān)。 預(yù)算管理是企業(yè)管理過程中十 分重要的環(huán)節(jié) 。 戰(zhàn)略 /策劃