【正文】 合理現(xiàn)金使用合理性 衡量資本創(chuàng)造回報(bào)的能力 衡量投資者回報(bào)的能力 考核日期 季，年 季，年 季，年 季，年 季，年 季，年 年 年 * 包含工資，福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，失業(yè)保險(xiǎn)金，住房公積金以及任何給員工的福利 ** 營運(yùn)資本 =流動(dòng)資產(chǎn)，流動(dòng)負(fù)債，流動(dòng)負(fù)債中不含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長期負(fù)債。流動(dòng)資產(chǎn)中含不超過銷售收入的 20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資 *** 有息債務(wù) =短期借債 +一年內(nèi)到期的長期負(fù)債 +長期負(fù)債 +應(yīng)付債券 +融資租賃 此項(xiàng)目雖然一時(shí)較難計(jì)算，但由于它是投資者關(guān)注的一個(gè)重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核 備用 13 KPI報(bào)告系統(tǒng)包括三個(gè)步驟 原始數(shù)據(jù) KPI生成 處理原始數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 輸出數(shù)據(jù)和分流 管理信息系統(tǒng) 書面報(bào)告 電子文件 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù) /其它報(bào)告 書面數(shù)據(jù)匯報(bào) 書面例外匯報(bào) 電子數(shù)據(jù)匯報(bào) 電子例外匯報(bào) KPI報(bào)告的使用者在權(quán)限范圍內(nèi)定期得到報(bào)告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報(bào)告 14 KPI報(bào)告的格式樣板 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)： 重大差異分析： 實(shí)際值 計(jì)算方法 衡量目的： 報(bào)告期： 污水業(yè)務(wù)單元 供水業(yè)務(wù)單元 固廢業(yè)務(wù)單元 目標(biāo)值 差異 . . . . . . . . . . . . 15 KPI報(bào)告?zhèn)浒傅臅娓袷? 備用 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 1999 2021 2021 2021 數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點(diǎn) 價(jià)格指數(shù) 一月 十二月 成本變動(dòng) 銷量 投資資本回報(bào)率 圖表 表格 16 KPI屏幕顯示的電子版本格式 每年 每季度 每月 年度 季度 月度 主菜單 投資 回報(bào)率 數(shù)據(jù) 結(jié)果 UCL LCL 使用者姓名 權(quán)限 所有 KPI 頻率 總結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 目標(biāo) 單位 目錄 將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭? 進(jìn)行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié) 下限控制 上限控制 拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 備用 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 17 人力資源規(guī)劃詳解 ?人力資源管理詳解 –崗位定義 –KPI系統(tǒng) –業(yè)績合同 –職位等級(jí)系統(tǒng) –薪酬系統(tǒng) SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 18 業(yè)績合同的實(shí)施經(jīng)過制定、跟蹤和年度考核三個(gè)主要過程 ?根據(jù)年終業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲 ?設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別 ?決定主要考核類別的權(quán)重 ?評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo) ?商議及簽定合同 ?各業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況 ?制定提高和改善業(yè)績的具體方案 2. 監(jiān)督，跟蹤，評(píng)議業(yè)績合同 1. 制定業(yè)績合同 業(yè)績?cè)u(píng)估 ?制定 5年計(jì)劃 ?每年對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改 3. 業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲 資料來源： 麥肯錫分析 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 19 業(yè)績合同有三個(gè)基本組成部分： KPI*類別， KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo) KPI指標(biāo) 指標(biāo)重要性 2021年預(yù)算目標(biāo) 業(yè)績合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù) KPI(舉例 ) 權(quán)重 量化目標(biāo) 效益類指標(biāo) 運(yùn)營類指標(biāo) 組織類指標(biāo) ? 投資資本回報(bào)率 ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 生產(chǎn)量 ? 生產(chǎn)成本 ? 營運(yùn)資本周轉(zhuǎn) ? 員工總量 50% 30% 20% 舉例 業(yè)績類 KPI類別 * 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 資料來源： 麥肯錫分析 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 20 業(yè)績合同的簽訂是按層級(jí)進(jìn)行的 董事長 總裁 業(yè)務(wù)單元主管 基層經(jīng)理 總部職能部門 (高級(jí) )副總裁 業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理 合同簽訂 提供建議 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績合同 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 21 適當(dāng)?shù)卦黾訕I(yè)績合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾和約束 ? 增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力 ? 選擇發(fā)約人選擇應(yīng)遵循以下原則 – 受約人若為業(yè)務(wù)人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 – 受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級(jí)職能部門領(lǐng)導(dǎo) – 副發(fā)約人可為常務(wù)管理委員會(huì)成員，如總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 受約人的職能部門上司 (如受約人為職能部門人員 ) ? 集團(tuán)常務(wù)管理委員會(huì)成員 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 22 業(yè)績合同模板 – SEPG集團(tuán)總裁 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 23 業(yè)績合同模板 – 高級(jí)副總裁 , 總部 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 24 業(yè)績合同模板 – 高級(jí)副總裁，業(yè)務(wù)單元 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 25 業(yè)績合同模板 – 總部副總裁 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 26 業(yè)績合同模板 – 項(xiàng)目經(jīng)理 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 27 業(yè)績指標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程 ?雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同 –發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) –受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行 ?通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 ?根據(jù) –市場分析 –歷史業(yè)績 –自身能力 –年度預(yù)算 ?根據(jù) –自身資本成本(如是投資者 ) –市場分析 –歷史業(yè)績 –年度預(yù)算 發(fā)約人 受約人 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 * 提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 28 SEPG應(yīng)該定期對(duì)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行考核 業(yè)績考核報(bào)告樣板 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 29 對(duì)于個(gè)人素質(zhì)的考核可使用個(gè)人素質(zhì)考評(píng)表 出勤情況 (5%) 知識(shí) (5%) 管理能力 55% 資料來源： 麥肯錫分析 分析 (15%) 處事 (12%) 宣傳 (8%) 組織 (20%) 思想品德35% 政策遵從 (10%) 廉潔自律 (10%) 作風(fēng)方法 (5%) 工作態(tài)度 (10%) ? 準(zhǔn)確 (5%) ? 細(xì)致 (5%) ? 敏感 (5%) ? 條理 (5%) ? 協(xié)調(diào) (3%) ? 果斷 (3%) ? 意志 (3%) ? 語言 (4%) ? 文字 (4%) ? 決策 (5%) ? 授權(quán) (5%) ? 策劃 (5%) ? 創(chuàng)新 (5%) ? 大政方針 (5%) ? 業(yè)務(wù)法規(guī) (5%) ? 民主性 (3%) ? 自我批評(píng) (2%) ? 事業(yè)心 (5%) ? 主動(dòng)性 (5%) 智體 10% ? 專業(yè)知識(shí) (3%) ? 知識(shí)面 (2%) 不合格 一般 良好 出色 舉例 得分輸入業(yè)績考評(píng)系統(tǒng)，作為決定實(shí)際薪酬發(fā)放量的因素之一 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 30 人力資源規(guī)劃詳解 ?人力資源管理詳解 –崗位定義 –KPI系統(tǒng) –業(yè)績合同 –職位等級(jí)系統(tǒng) –薪酬系統(tǒng) 31 依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級(jí)系統(tǒng) 根據(jù)各項(xiàng)工作所需的技能評(píng)級(jí)，而不基于工齡 使職位等級(jí)架構(gòu)能夠在 SEPG跨業(yè)務(wù)單元的整個(gè)組織內(nèi)保持一致性 能夠與國際其他公司的職位等級(jí)具有可比性 設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的，基于技能的職位評(píng)級(jí)體系 使該體系與市場接軌，并符合國際最優(yōu)做法 設(shè)計(jì)目標(biāo) 職位等級(jí)系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對(duì)公司的重要性 設(shè)計(jì)原則 資料來源： 麥肯錫分析 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 32 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨(dú)立運(yùn)作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運(yùn)戰(zhàn)略 基層管理人員 部門經(jīng)理 高級(jí)副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理 總裁 我們初步建議的 SEPG職位等級(jí)系統(tǒng) 管理職 等級(jí)中的職位舉例 供參考 專業(yè)和技術(shù)職 等級(jí)中的職位舉例 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨(dú)立運(yùn)作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運(yùn)戰(zhàn)略 工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職 基層專業(yè) 技術(shù)人員 工程師 部門技術(shù)骨干 員工 專家級(jí)技術(shù)人員 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 33 SEPG應(yīng)根據(jù)職位所需的技能進(jìn)行評(píng)分和定級(jí) 5 4 3 2 1 職位 等級(jí) 10 8 6 得分 4 02 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 34 建立職位等級(jí)系統(tǒng)的思路 此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì)？ 管理職 專業(yè)技術(shù)職 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 等級(jí) 評(píng)分 評(píng)分 ?等級(jí)反映該職位所需的技能和對(duì)公司的重要程度 ?特一等級(jí)內(nèi)的職位應(yīng)有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術(shù)職 ?職位的評(píng)分應(yīng)根據(jù)合適的標(biāo)準(zhǔn)；該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在 SEPG內(nèi)部統(tǒng)一 SEPG/000614/SHHr(56106)(97GB) 35 在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國際標(biāo)準(zhǔn) 第一種做法 A:專業(yè)知識(shí) B:營運(yùn)知識(shí) C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 D:解決問題復(fù)雜程度 E:對(duì)營運(yùn)的影響程度 F:對(duì)營運(yùn)的影響范圍 G:人際關(guān)系困難度 評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 15% 15% 15% 15%