【正文】 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 部門經(jīng)理 第四步：確立的“ KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例 第二步：確定影響大的“ KPI考評(píng)指標(biāo)” 影響巨大的“ KPI考評(píng)指標(biāo)” ?對(duì)效益敏感性高 ?與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 … … KPI考評(píng)指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個(gè)人 “價(jià)值”樹 ROIC 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹” 14 資本投 資回報(bào) 利潤(rùn) 投資 資本 銷售 收入 成本 流動(dòng) 資本 固定 資本 每噸市場(chǎng)價(jià) …… …….. 市場(chǎng)占有率 …….. ……… 倉(cāng)儲(chǔ)利用率 ………. ………. 產(chǎn)出率 ……. ……. 原料噸成本 ……. …….. 存貨天數(shù) 應(yīng)收款天數(shù) ……. 每噸投資資本 …… …… 生產(chǎn)能力利用率 …….. ……… 潛在的“ KPI考評(píng)指標(biāo)” 舉例 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”，確定潛在“ KPI考評(píng)指標(biāo)” 15 篩選依據(jù) ? 對(duì)公司價(jià)值 / 利潤(rùn)的影響程度？ ? 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 ? ? 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 ? 在幾十種潛在的“ KPI考評(píng)指標(biāo)” 中篩選 市場(chǎng)占有率 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率 應(yīng)付款平均天數(shù) 如果該指標(biāo)變化 10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？ 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 選擇 暫不選 決定選 / 不選 舉例 第二步：篩選出 “ KPI考評(píng)指標(biāo)” 16 ? ?資本投資回報(bào) ?銷售收入增長(zhǎng) ?利潤(rùn) ?……... ?每噸產(chǎn)品總成本 ?每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) ?……... ?每噸產(chǎn)品價(jià)格 ?市場(chǎng)占有率 ?應(yīng)收款天數(shù) ?……... ?產(chǎn)出率 ?每噸產(chǎn)品電耗 ?生產(chǎn)能力利用率 ?……... 月度 / 季度 /年度 報(bào)告頻率 每日 舉例 總裁 營(yíng)銷付總裁 經(jīng)營(yíng)付總裁 工廠經(jīng)理 第三步：將“ KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理 17 在未來三年中資本投資回報(bào)率 (ROIC)達(dá)到30% 將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高 4% 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高 6% 銷售收入提高 30% 生產(chǎn)成本降低 10% 20xx 20xx 20xx 26% 28% 30% 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100% 85% 70% 產(chǎn)出率提高 6% 每年提高生產(chǎn)能力利用率 2% 每噸價(jià)格每年提高 5% 市場(chǎng)占有率每年提高 2% 每噸電耗下降30% 說明性目標(biāo) 舉例 第四步：確立各“ KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的 18 目錄 ? KPI考評(píng)體系總體介紹 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 — KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類 — KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式 — KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 ? KPI考評(píng)體系的一般程序 ? KPI考評(píng)體系實(shí)例分析 19 ?完成目標(biāo)額 120%以上 ?完成目標(biāo)額 100% ?完成目標(biāo)額 80% ?完成目標(biāo)額 70% ?完成目標(biāo)額 60%或以下 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 ——KPI評(píng)分分值定義 實(shí)際完成情況 ?相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上 ?相當(dāng)于目標(biāo) 100% ?相當(dāng)于目標(biāo) 80% ?相當(dāng)于目標(biāo) 70% ?相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下 B、定性指標(biāo) A、定量指標(biāo) 實(shí)際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足 /差： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 20 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定量 KPI指標(biāo) 銷售收入 達(dá)標(biāo)30 27 例 1 實(shí)際 : 32 KPI得分 : + 4 = 例 2 實(shí)際 : 29 KPI得分 : = 3 定性 KPI指標(biāo) 例 1 實(shí)際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實(shí)際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余 完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出 按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出 嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出?20% 未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出 ?20% 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定性指標(biāo)可以取整或半分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 —— 對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算 定量指標(biāo)盡量折算， 取小數(shù) 2位 舉例 21 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 —— 對(duì)較主觀的定性指標(biāo) ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被 考核人周圍人員的調(diào)查 戶 用 下 屬 被考核人 上 級(jí) 相關(guān)部門 滿意度綜合評(píng)價(jià) 22 目錄 ? KPI考評(píng)體系總體介紹 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 ? KPI考評(píng)體系的一般程序 ? KPI考評(píng)體系實(shí)例分析 23 建立 KPI考評(píng)體系的一般程序 1. 業(yè)績(jī)合同制定 2. 業(yè)績(jī)完成情況跟蹤 3. 與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì) 協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同 選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定業(yè)績(jī)合同樣板 交流結(jié)果 分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合 定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持 ) 實(shí)施獎(jiǎng)懲決定 確定獎(jiǎng)金數(shù)額，確定固定工資提高幅度 年終業(yè)績(jī)考核 探討經(jīng)營(yíng)問題和解決方案 制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案 24 程序一：業(yè)績(jī)合同的制定 主要工作 ? 制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) ? 子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化 ? 完成年度預(yù)算 ? 對(duì)總公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 ? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的 KPI考評(píng)指標(biāo) ? 選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的 KPI考評(píng)指標(biāo) ? 更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容 ? 確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ? 確定不同考核類別之間的權(quán)重 ? 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各類 KPI指標(biāo)的權(quán)重 ? 人事部（建議） ? 事業(yè)部（確認(rèn)） ? 事業(yè)部下屬分部門 （確認(rèn)） ? 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組 ? 以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定 KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的 ? 經(jīng)營(yíng)發(fā)展部 ? 財(cái)務(wù)部 ? 總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 ? 事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 ? 達(dá)成共識(shí)并簽署合同 ? 總公司 ? 事業(yè)部 ? 事業(yè)部下屬分部門 ? 經(jīng)發(fā)部 ? 人事部（建議） ? 事業(yè)部（確認(rèn)） ? 事業(yè)部下屬分部門 （確認(rèn)） ? 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組 協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同 制定業(yè)績(jī)合同樣板 選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 負(fù)責(zé)單位 ? 人事部 ? 發(fā)約人 ? 受約人 25 業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 （以工程事業(yè)部為例） 制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo) 制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo) 對(duì) KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見 制定分部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與分部整體目標(biāo) 對(duì) KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步