管理學(xué)原理---第九章 人員配備-文庫吧
2025-09-17 03:18 本頁面
【正文】 ？ 16 （三）員工培訓(xùn) 1. 教授組織成員如何完成他們目前的工作，幫助他們獲取成為有效員工所需要的知識和技能， 以便他們能夠?yàn)槌袚?dān)新的職責(zé)和迎接新的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。 2. 既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。 17 3. 上崗引導(dǎo) ① 工作崗位和組織的入門介紹 ② 對組織的上崗引導(dǎo)： 使新員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營總值和程序規(guī)則。 ③ 對工作單位的上崗引導(dǎo)： 使員工了解工作單位的目標(biāo)，使之清楚他的職務(wù)是如何為單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的，同時(shí)也將他介紹給現(xiàn)在的同事。 4. 員工培訓(xùn) ① 要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等的特點(diǎn)，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別是對有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。 ② 培訓(xùn)內(nèi)容：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 ③ 主要方式：課堂教育、在職培訓(xùn)、學(xué)徒制、正規(guī)教育。 18 四、 人員配備的原則 經(jīng)濟(jì)效益原則 因事?lián)袢嗽瓌t 量才使用原則 程序化 、 規(guī)范化原則 人事動(dòng)態(tài)平衡原則 不要因一時(shí)一事的需要 而盲目擴(kuò)大職工隊(duì)伍 根據(jù)崗位的需要選人 盡量避免因人設(shè)崗 根據(jù)每個(gè)人的能力 分崗， 用人之長 ， 既不能大材小用 也不可小材大用 只有標(biāo)準(zhǔn)化、程序化 才可避免出現(xiàn)用人方面 容易出現(xiàn)的偏差 人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整 19 香港員工十大心愿 20 辨析 ? 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 21 第二節(jié) 管理人員的選聘 22 一、管理人員需要量的確定 1. 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 2. 業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度 3. 管理人員的流動(dòng)率 4. 組織發(fā)展的需要 需要多少人呢？ 23 二、管理人員的來源 1. 外部招聘： 根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序 ， 從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員 。 ① 優(yōu)點(diǎn)： ⑴ 被聘人員具有 “ 外來優(yōu)勢 ” ； ⑵ 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； ⑶ 能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣； ② 局限： ⑴ 被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作 （ 時(shí)滯 ） ； ⑵ 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（ 風(fēng)險(xiǎn) ） ； ⑶ 最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊 。 眾里尋她千百度 24 2. 內(nèi)部晉升： ① 優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣 ， 調(diào)動(dòng)成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作 。 ② 局限：引起同事的不滿；可能造成 “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 。 25 管理人員： 從內(nèi)部提升還是從外部獲取 ? 執(zhí)行只從內(nèi)部提升管理人員的政策 ? 大公司常常采用此政策 ? 選聘中、基層主管或組織處于穩(wěn)定期 ? 潛在危險(xiǎn)：可能導(dǎo)致提拔那些僅僅學(xué)會(huì)按上司模式辦事的人 ? 實(shí)行公開競爭政策 26 彼得原理 ? “管理人員往往被提升到他們所不能勝任的層次”。 27 【 帕金森定律 】 ? 英國著名歷史學(xué)家諾斯古德 帕金森提出。他闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。 ? 這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。 ? 于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了
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