【正文】 節(jié)點(diǎn)越多，任務(wù)越多，關(guān)系依賴性就越強(qiáng)，流程的效率就會越低。 關(guān)系依賴性的強(qiáng)弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。通過對中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為中海油服的大部分經(jīng)營性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時存在任務(wù)“盲點(diǎn)”的現(xiàn)象。 節(jié)點(diǎn) 輸入 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 輸出 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 顧客 供應(yīng)商 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 17頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點(diǎn)式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性 優(yōu)點(diǎn)：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約 缺點(diǎn)：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略 適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程 優(yōu)點(diǎn)：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門 缺點(diǎn)：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機(jī)制 適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程 優(yōu)點(diǎn)：有效，流程經(jīng)濟(jì)成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜 缺點(diǎn)：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié) 適用于：需要界定實際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程 聚焦式 輪序式 兩點(diǎn)式 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 分公司 分公司 分公司 中海油服流程和制度診斷 第 18頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于命令鏈較長，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng) 輸出 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 輸入 ?通過一個現(xiàn)行的物資采購圖可以看出，一個平臺機(jī)械師從提出物資需求到采購結(jié)束，大約要經(jīng)過 18個節(jié)點(diǎn)，采購的時間延滯也帶有很大的不確定性。 ?由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽、何時審簽有時就在一念之間。 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 19頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 流程的控制性是反映流程的推動力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷。中海油服的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高 輸入 環(huán)節(jié) 3 輸出 延滯時間長 推動力量 推動力量 推動力量 推動力量 ?動力機(jī)制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動力量不能有效集中； 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 中海油服流程和制度診斷 第 20頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)?？偟膩碇v，中海油服的保障性流程實施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小 實施效果 管理目標(biāo) 差距 經(jīng)營性流程 實施效果 管理目標(biāo) 差距 保障性流程 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 21頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 隨著競爭形勢的日益加劇，企業(yè)之間的競爭已不單純的是實體之間的競爭，而更重要的是已轉(zhuǎn)變成為流程（集合）之間的競爭。中海油服的流程集合無論在成本、時間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距 競爭性指標(biāo) 流程類別 增值成本 非增值成本 時間延滯性 質(zhì)量 產(chǎn)出效率 戰(zhàn)略性流程 一般 一般 一般 一般 一般 經(jīng)營性流程 較大 較大 長 一般 一般 保障性流程 一般 較大 較長 一般 一般 結(jié) 論 流程優(yōu)化勢在必行 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 22頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 中海油服流程和制度診斷 第 23頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 今天的“果”可能來自于原來的“因”。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響 結(jié)果導(dǎo)出 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 管理理念 工作細(xì)分度 員工素養(yǎng) 信息溝通機(jī)制 流程的投入產(chǎn)出率較低、競爭性不強(qiáng) 中海油服流程和制度診斷 第 24頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程 組織職能 組織文化 原來的組織 架構(gòu) 現(xiàn)在的三維架構(gòu) 模式 組織配備 變革趨向 －－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變 －－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變 －－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變 慣性態(tài)勢 中海油服流程和制度診斷 第 25頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點(diǎn)就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然 1. 2. 3. 4. 控制目的的強(qiáng)化： 為了實現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。 延滯時間的拉長： 流程的延滯時間決定了經(jīng)營狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的 市場環(huán)境中會使企業(yè)處境被動。 界面職責(zé)界定不清 ：各下屬單位往往會借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 管理層次的增多： 指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 中海油服流程和制度診斷 第 26頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 職能制的條塊管理造成了無人對整個經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，使廣大員工缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。 ?各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如 “ 鐵路警察 ” ，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)，忽視了協(xié)作和整體效率。 ?“ 顧客就是上帝 ” 只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不真正關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 ?執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。 市場 財務(wù) 供應(yīng) 計劃 人事 作業(yè) 部門 部門 部門 部門 部門 部門 中海油服流程和制度診斷 第 27頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長準(zhǔn)備了“溫床”。 ? 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費(fèi)用居高不下。 ?“ 機(jī)構(gòu)會自動制造工作 ” ，官僚還會制造官僚。官僚喜歡制造更多的事來招聘更多的部下來增加自己的權(quán)威感，部下再為自己招聘部下，從而使機(jī)構(gòu)愈發(fā)臃腫，使企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險加大，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。 ?生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的 “ 管理層 ” 。 。。 。 現(xiàn)場管理團(tuán)隊 基地機(jī)關(guān) 事業(yè)部機(jī)關(guān) 總部機(jī)關(guān) 總部 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 28頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注“點(diǎn)”而忽視“線”和“面”。長此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。 ?過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。 ?過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個組織的功效。 “面”效率的弱化 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 29頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動重復(fù)也就成了必然 ? 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機(jī)密計劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對某些工作的了解會經(jīng)常一次次 “ 歸零 ” 重來。 信息島 信息島 信息島 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 30頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 中海油服流程和制度診斷 第 31頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的 2問題、 2原因、 1項建議 問 題 原 因 改進(jìn)思路 改進(jìn)的流程需要建立 流程和管理流程的持續(xù)改進(jìn)的制度和流程需要建立 剛運(yùn)作，制度和流程剛開始建立 理的認(rèn)識還有待于提高 的制度和流程體系 中海油服流程和制度診斷 第 32頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 關(guān)鍵事項 需要建立戰(zhàn)略制定的流程和制度 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序和辦法 戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司新成立的部門，可以說目前還沒有成文的流程和制度。從嚴(yán)格意義上來講，公司的戰(zhàn)略制定流程還沒有真正運(yùn)營起來。 ? 公司成立之初，戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程尚未完善 ? 公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的重要性需要進(jìn)一步提高認(rèn)識 戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度 中海油服流程和制度診斷 第 33頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷 —— 流程的持續(xù)改造 流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點(diǎn) 管理流程的持續(xù)改造 關(guān)鍵事項 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)控和流程的持續(xù)改造 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 缺乏對公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果進(jìn)行監(jiān)控的流程和制度 ? 主要流程的持續(xù)改進(jìn)制度有待于進(jìn)一步完善 公司的戰(zhàn)略決定流程，因而流程應(yīng)該隨著戰(zhàn)略