【正文】 權談判 閱讀文獻 1， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 15 章： 談判技巧； 最佳可替代方案和保留點； 分配性談判； 整合性談判； 中國人談判的文化特征。 第 381 – 409 頁。 第六講：危機管理中的溝通 主要目的 ? 提高管理者的危機意識，正確認識危機 ； ? 學習和掌握危機管理的基本原則、過程和方法； ? 學習和掌握基本的危機管理中的有效溝通策略、技術和方法。 主要內容 8 ? 危機管理的基本概念 ? 危機管理的原則和方法 ? 危機管理中的溝通 思考題： ? 危機初發(fā)階段，溝通的難點是什么？ ? 危機管理溝通的原則是什么？ ? 如何來策劃和實施危機管理溝通？ 案例 案例 61： 2021年的 非典型肺炎事件 ?? 參閱《從 SARS事件看危機管理溝通》） 案例 62：這批藥品該不該發(fā)？ 閱讀文獻 1， 沈遠平，從 SARS 事件看危機管理溝通，跨文化交流， 2021， 12。 2， 蘭茂勛，把“蓋子”掀開 —— 強生“泰萊諾爾”中毒事件的啟示。 3， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 12 章 ：危機管理 。 第 302318頁。 第七講：會議管理 主要目的 ? 充分認識會議管理的重要性，了解會議的類型及作用； ? 學習和掌握會議管理的步驟和主持會議的策略和方法； ? 了解和培養(yǎng)會議主持人的特質； ? 學習和掌握會議管理的溝通技術和方法。 主要內容 ? 會議的類型和作用 ? 會議管理的步驟和方法 ? 會議主持與管理 9 思考題： ? 會議的溝通特征是什么？如 何策劃和實施有效的會議？ ? 常見的會議溝通障礙有哪些？如何克服？ 案例 案例 7－ 1：生產促進委員會 閱讀文獻 1， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 10 章 ：會議組織與溝通 。第 253 – 276 頁。 第八講：管理者的有效演講 主要目的 ? 充分認識有效演講對管理者個人及組織的溝通的重要性； ? 學習和掌握演講的類型和演講特征； ? 學習和掌握有效演講的基本策略、技術和方法 。 主要內容 ? 演講概述； ? 演講構思與演講稿的撰寫； ? 有效演講的基本策略、技術和方法 ? 演講過程中的溝通與信息反饋 思考題： ? 演講的溝通作 用是什么？ ? 如何做好你的演講？ 練習 ： 請各小組選一名成員代表小組在全班作一篇 5 分鐘的演講，主題是 《管理與溝通》。 閱讀文獻 10 1， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 8 章 ：演講與輔助手段 。第 195 – 213 頁。 2， 觀看錄像《連戰(zhàn)在北大的演講》，觀后進行評述。 第九講： 經濟管理文書寫作 主要目的： ? 通過學習了解和掌握經濟管理文書寫作的特征、類型和寫作原則 ? 學習和掌握提綱的寫作技巧 ? 學習和掌握經濟管理文書中的報告和建議的寫作方法和技巧 主要內容： ? 寫作過程與寫作原則 ? 經濟管理文書類型與特點 ? 怎樣寫 報告 與建議 思考題： 如何提高自己的經濟管理文書寫作水平 閱讀文獻 1， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 5 章： 筆頭溝通技能； 報告的書寫； 如何起草公司年度工作報告。 第 118 – 135 頁。 第十章：面談 主要目的： ? 通過學習，了解和掌握面談的基本原則、類型、作用 ? 學習和掌握面談的策略和策劃 ? 學習和掌握面談的語言和非語言的談話技巧 主要內容： ? 面談的基本概念 11 ? 面談過程管理 ? 面談技巧 思考題 面談在管理溝通中的作用是什么？ 案例： 101 銷售代表 ——馬德樂先生 閱讀文獻 1， 魏江、嚴進，管理溝通 —— 成功管理的基石，第 6 章：面談技能。 課堂參與和練習 Participate and practice in class 15% 平時作業(yè) Homework 15% 案例討論與案例報告 Case study report 20% 期終考試 Final examination 50% ： 總課時： 32 課時，集中上課 。 9 其它 教室課桌 擺放 成馬蹄形，案例小組 6－ 8 人 一組 ，投影設備和音響，班級人數在 50 人左右。 12 案例 1：華南食品有限公司 卞大海，華南食品有限公司的生產業(yè)務經理，站在他的辦公室窗前，苦苦地思索著。辦公桌上放著 3 位商店經理的辭職信。盡管他在今天下午花了近 3 個多小時的時間找他們談話，想努力留住他們，看來希望不是很大。他們的態(tài)度都十分堅決。從他們的談話中了解到他們離職要到其他的公司，有一位可能是去競爭對手的公司，而離職的原因卻又非常勉強。但有一點他是非常清楚的。這與公司近來對外招聘部門經理有關，公司上下對此正 在議論紛紛。 公司背景 華南食品有限公司是一家經營良好的食品連鎖店。它最早建立于 1966 年，當時只有一家食品加工廠和幾家食品商店。現在有 89 家商店，遍布華南地區(qū)。 在最初的 10 多年里，公司幾經挫折，有成功，也有失敗，發(fā)展速度相當緩慢。但是，公司的快速發(fā)展是在 1992 年以后。同一年，一家華南最大的食品公司購并了這家只有 28 家商店的食品連鎖公司，從此它成為其下屬子公司，獨立經營。并由總公司提供一定的資金來擴展規(guī)模。在此之前，由于公司規(guī)模較小，內部人員都相互認識，人事的變動和提升都是在公司內部進行。因此，人們都 一直認為企業(yè)的用人制度是在企業(yè)內部挖掘人才。 對外招聘帶來的風波 1998 年，公司的業(yè)務得到迅速的發(fā)展，新增加了 24 家商店。卞大海已經不能在公司內找到足夠的合格商店經理，只好對外招聘。結果有 17 家的商店經理是從外面招聘進來的。 卞大海對于新經理的來源途徑似乎沒有當作一回事。后來他聽到了不少的議論。老店的一些老員工對此意見很大。于是，他和公司領導羅博群走訪了各家商 13 店。他注意到商店經理們和區(qū)域主管們的議論，他們認為公司在實行新的人事政策?；氐焦竞?，他與公司上層領導商談，準備印刷一些宣傳品，或者召集區(qū)域主管和 商店經理開兩天會，介紹公司的發(fā)展狀況、經營目標和新的方向。但他們認為，印刷品不能解釋得很清楚。也有人認為，開這樣的會耗費太大，人員難以集中，影響經營，而且難以找到合適的時間。由于意見不一致，此事也就擱淺下來了。 卞大海和羅博群聽到的議論越來越尖銳。例如，“上層領導把我們都忘記了，”“像我在這里干了 16 年的老員工都要被掃地出門了，” “我們這些建廠的功勛也要被人取代了，”等等。 當然，卞大海和羅博群試圖對這些議論做出解釋，替換老員工根本就不是公司的政策。但是很明顯這些商店的經理不相信上層領導的解釋。 四名老 經理離職 問題越來越嚴重，自 7 月初以來，有 4 位商店經理被更換下來。他們都是從公司內部提拔起來的，提拔前在公司干了許多年。一位是自己主動提出辭職干個體；另兩位是明顯能力有限，業(yè)績太差；最后一位是自己要求下來，他認為自己擔子太重，無法繼續(xù)干下去。事情就這么巧，這 4 位經理的位置正好由外部招聘的人員接替。 這 4 位經理位置的替換被員工們用來論證為公司的新政策。卞大海發(fā)現，員工們的情緒低落，士氣下降，工作時相互嬉戲玩耍。商店經理們的態(tài)度明顯改變，甚至生產部門，肉品加工廠及全公司內其它地方的人員都受到影響。銷售量在不斷下 降，公司出現了小偷小摸的現象。 現在，卞大海面臨著最嚴重的問題： 3 個能干的商店經理要求離職到別的公司去干。他非常清楚，這 3 位商店經理的離職將會對公司造成什么樣的影響。 卞大海堅持認為，員工們對公司招聘外來人員替換老員工的說法是不準確的。他意識到，他必須立即把真相告訴所有的員工。但是他不能僅僅發(fā)布一條消息講，“我們沒有替換我們的老員工”。因為這很難使人們相信了。 思考題： 14 你認為在華南食品有限公司存在什么溝通問題？這些溝通問題存在于哪些人之間，其中的障礙是什么？ 你認為，卞大海過去應該做什么？現在應 該怎么辦？ 假設你是一位管理顧問，你怎樣設計華南食品有限公司的組織內部溝通？ 案例 2：聯合化學公司 案例背景 聯合化學公司是一個大型日化產品的生產商和經銷商，有五個制造工廠。在北京和天津的兩個主要工廠，既是公司的制造工廠，又是公司的研究開發(fā)中心。 工序設計小組由八位男性工程師與項目經理黎明組成。該項目小組已在一起工作了許多年，各成員之間關系十分融洽。由于小組工作量增加，黎明又雇用了一位新設計工程師 ——陳欣。她剛從一所國內著名的大學獲得碩士學位。陳欣被分配到負責擴大工廠現有設備能力的項目中。另有三位設 計工程師也被分配到這個項目小組。他們是：丁正予（ 38 歲，在公司任職 15 年），曲蕭（ 40 歲，在公司任職 10 年）和高宏波（ 32 歲，在公司任職 8 年）。 作為新員工，陳欣對合作工作十分熱忱。她非常喜歡她的工作。因為工作具有挑戰(zhàn)性，并向她提供了一個應用在大學中所學到知識的機會。在工作上，陳欣對自己要求嚴格。她和項目小組成員的關系也很友好，但她從不與他們進行非正式交談。 陳欣是一位勤奮的員工，對待工作認真。偶爾碰到難題時，她會用幾個小時去解決它。因為她的執(zhí)著和她所受的教育，在項目的不同階段陳欣總是能比她的同事提前幾天完 成自己那部分工作。這對她來說有時是一件煩惱的事，因為在她的同事趕上來之前，她不得不去向黎明要求其他額外工作以使自己變得繁忙。起初，她也曾想幫其他三人完成他們的工作，但每次都遭到斷然拒絕。 陳欣進入設計小組五個月后，丁正予就小組中的問題找到了黎明。以下為兩人間的對話： 黎 明：丁正予，我知道你想和我討論什么問題。 丁正予：是的，黎明。我不想浪費你的時間，但小組內其他工程師希望我能就陳欣的問題與你好好談一談。她自以為無所不知的自負態(tài)度激怒 15 了每一個人，她并不是那種我們愿意與之共事的人。 黎 明：丁正予，我并不 那么認為。陳欣是一名優(yōu)秀員工，她的設計工作總是完成的很好。她正在做公司希望她做的事情，而且也做得很不錯。 丁正予：公司從沒有叫她破壞小組中的士氣或叫她告訴我們該怎樣做工作。小組內的敵對情緒最終可能會導致整個小組工作質量的降低。 黎 明：這樣吧。我準備在下周和陳欣談一次，討論一下她這六個月的表現。我會把你的意見放在心上的，但我并不能保證她會就你們所認為的自負態(tài)度有所改變。 丁正予：改變她的行為并不是問題，關鍵是她并沒有權力指導其他人。她公開指明其他人做什么。你可以想象她正在用她威力無窮的、毫無用處的方程和公 式，給你上一堂高級設計課程的感覺。她最好趕快調離，否則我們就走人。 黎明仔細考慮了下周與陳欣的會談。他知道，丁正予是設計工程師中的非正式領導，他通常代表其他工程師說話。第二周周四，黎明把陳欣叫到辦公室，對她半年來的工作進行了回顧之后，開始了下面的談話： 黎 明：我想談談你工作表現的另一方面。正如我剛才所說的，你的技術工作非常優(yōu)秀，但你和其他同事的關系存在著一些問題。 陳 欣：我不明白，你所說的問題是什么？ 黎 明：好吧，說得具體點。某位設計小組的成員向我抱怨你的“無所不知”的態(tài)度和試圖指導其他人如 何做的行為已經給他們造成了麻煩。你應當對他們耐心一些，不能公開指明他們的工作表現。這是一個優(yōu)秀的工程師小組，他們在過去的幾年中的工作是無可指責的。我不想有任何問題影響小組的工作質量。 陳 欣：我的看法是，首先，在他們或在你面前，我從沒有公開指責過他們的工作表現。起初，當我領先于他們時，我曾想去幫助他們。但我被直率地告知應該關心自己的工作。我聽取了建議，專注于自己的本職工作。但你不清楚的是，在小組中的五個月后，我發(fā)現設計小 16 組向公司索取了過高的