【正文】 做的評價應該基本相同。 當然 ，評價者應該有足夠的機會觀察工作者的工作情況和工作條件。 六、準確性 績效評價的準確性指的是應該把工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內容聯(lián)系起來，來明確一項工作成敗的界線 ．工作績效標準是就一項工作的數(shù)量和質量要求具體規(guī)定員工行為是否可接受的界限。 七、可接受性 業(yè)績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，業(yè)績考核體系經(jīng)常需要員工的參與。業(yè)績評價中技術方法的正確性和員工對評價系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。 八、實用性 業(yè)績考核體系的實 用 性指的是評價系統(tǒng)的設計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用業(yè)績考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。美國的一項研究表明，設計和實施業(yè)績考核體系的成本是平均每位員工 700 美元。 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)開發(fā) 一、 績效管理設計思路 （一） 績效管理體系的設計原則 1． 以價值為驅動 ： 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念；通過業(yè)績管理程序建立股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績之間的關聯(lián)。 2． 業(yè)績透明性 ： 清晰的業(yè)績指針與挑戰(zhàn)性目標；坦率的、公開的業(yè)績審核及回饋。 3． 系統(tǒng)化 /結構化 ： 系統(tǒng) 的計劃、審核流程和會議安排；與其它管理程序緊密相關聯(lián)，如：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算和人力資源其他管理系統(tǒng)。 4． 以業(yè)績和激勵為導向 ： 清晰地將企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)與薪酬激勵機制相結合；保證個人的業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確而直接的影響。 （二） 以工作定義為核心構建績效管理體系 績效管理體系系統(tǒng) 運作的基礎是工作定義。所謂的工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架下，以工作流程為核心進行組織結構設計，清晰確定部門職能和崗位職責。工作定義不僅是績效管理的基礎，也是企業(yè)管理的基礎。只有部門職能和崗位職責清晰了，才能展開清晰的績效計劃及績效管理的其他環(huán)節(jié)運作。 （三） 基于勝任素質的績效管理體系構建 二、 績效管理體系操作流程設計 （一） 績效計劃 所謂的績效計劃就是對 企業(yè) 的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營方針指導下的階段性發(fā)展目標的決策。 （二） 績效實施與管理 績效實施管理的全過程是組織職能發(fā)揮的過程，需要強調的是，組織有效性一方面是指過程的效率，另一方面是指結果的效用。運行的實質在于把結果有效地產(chǎn)生出來。 （三） 績效 分析 /評價 每個階段對企業(yè)、部門、員工的工作結果作出評價之前，必須先進行 績效 的分析。一方面，如果不進行有效分析，很難做到明確責任，并據(jù)此作出客觀的評價；另外一方面，也不能有效的對企業(yè)、部門、員工的問題加以改善，影響了組織和員工的發(fā)展。所以，績效分析必然是績效管理的核心環(huán)節(jié)。 （四） 激勵與改善 1． 績效回饋 績效回饋是指績效 評估 完成之后，就評價的結果回饋給任職的員工，肯定員工取得的成績，分析并尋找績效差距的原因，并共同探討改善 或者提高績效的辦法，以便員工制定個人績效發(fā)展計劃。 2． 績效激勵 將績效評估的結果和其他人力資源的管理工作相結合，全面驅動績效管理體系的運行，同時也為激勵機制提供可靠的 依據(jù) ，提高激勵機制的激勵作用。與績效管理體系相關聯(lián)的激勵機制有：員工薪酬分配機制、員工晉升機制、員工獎懲機制與員工的培訓機制等等。 第三章 績效評估指標 教學目標： 通過本章的學習使學生知道績效評價的概念，績效評價的層次結構，以及如績效規(guī)劃 實施與管理 分析 /評價 激勵改善腦 工作 圖 21 以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈 何組織好績效評價。 教學重點： 績效評價 指標 的概念，績效評價 指標 的層次結構 ； 教學難點： 績效評價 指標的設計原則與 方法 。 教學內容： 第一節(jié) 績效評估指標的形成 一、組織目標對崗位績效指針形成影響 企業(yè)是一個營利性的組織機構，因此從原理上講，企業(yè)的市場表現(xiàn)是我們可以用來衡量其績效的最客觀和最有效的評價標準。因此從這個角度出發(fā)，我們可以將企業(yè)的市場表現(xiàn)指標逐級地分解到各部門以及各個員工的崗位上，從而最終形成一套完整的企業(yè)績效指標體系。 二、關鍵績效指標（ key performance index, 簡稱 KPI） 的形成 在明確了公司任務和戰(zhàn)略的前提下，首先必須將公司的戰(zhàn)略目標加以具體化，從而為分解為公司的部門目標創(chuàng)造條件 。在形成部門目標之后，首先識別出部門的關鍵成功因素（ CSF），即那些公司擅長的、對成功起決定性作用的要素，然后才能確定部門的關鍵績效指標。一般而言，可以從兩個方面來衡量部門的關鍵成功因素，即確定完成成功關鍵因素后所產(chǎn)生的結果以及完成成功因素所需的努力和行為，前者是對成功關鍵因素所形成產(chǎn)出的測度，而后者則是對完成關建成功因素過程的測度。 三、評估方法與績效指標形成 正如我們在前面所討論的，在企業(yè)組織目標明確的前提下，由于企業(yè)“隊生產(chǎn)”的特性，會導致企業(yè)組織目標分解到 各個 崗位后形成具有不同特性績效要素類型。一般 而言，企業(yè)考慮得最多的績效要素有： ? 與工作有關的知識、能力和技能 ? 從熱情、責任感和動機方面表現(xiàn)出來的工作態(tài)度 ? 在一定時間跨度上按一定細節(jié)考慮的工作質量 ? 生產(chǎn)產(chǎn)出 ? 在團隊中與其他成員之間相互交流中表現(xiàn)出來的互動性 針對不同的要素特性，企業(yè)發(fā)展出了不同績效考核方法來進行檢查和評估，而就指標的形態(tài)而言，一般可以分為兩類：行為導向類和結果導向類。 第二節(jié) 選擇績效指標的原則 一、 基于企業(yè)戰(zhàn)略原則 在上面的討論中我們已經(jīng)知道，企業(yè)的各級績效指針在原理上就是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下通過層級逐級分解而形成的。 實際上 ，不僅績效指標的設計依賴于企業(yè)戰(zhàn)略，而且企業(yè)的績效評估系統(tǒng)的模式也是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要加以建立的。 二、基于崗位分析原則 有效的績效評估系統(tǒng)是建立在企業(yè)所擁有的可靠的管理信息系統(tǒng)之上的。而對于績效管理而言，這個信息系統(tǒng)的基礎 就是 扎實的企業(yè)崗位績效分析工作。 三、效度原則 在績效評估最常見的問題就是“需要 A卻鼓勵 B”，這就是一個績效指標在效度上出現(xiàn)偏差而導致的。所謂效度是指 評估 測量的準確程度。評估測量的效度越高，越表示它所測量的結果能正確反映工作績效。 四、信度原則 信度是指所得分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。 主要表現(xiàn)為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符和兩次測量評估的分數(shù) 是否 前后一致。也就是說，信度實際上是與績效的資料收集方法的兩個特點有關，即一致性（ consistency）和穩(wěn)定性。一致性要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結果方面應當一致。穩(wěn)定性要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中產(chǎn)生相同的結果。 五、簡明性原則 由于企業(yè)組織目標的復雜性，企業(yè)各部門和個人的績效指標可能會呈現(xiàn)范圍廣數(shù)量多的現(xiàn)象。這樣就會導致績效評估所需的信息龐大，所耗費公司管理人員的精力和時間龐大，而最后卻并不能取得與之相稱的結果和效益。 如果借助經(jīng)濟學概念來看，企業(yè)在績效管理上投入的時間、精力和其它資源相對于其獲得的收益來看是呈邊際遞減趨勢的，因此企業(yè)最經(jīng)濟的績效管理精度是在其管理的邊際成本和邊際收益相等的時刻取得的。 六、參與性原則 企業(yè)績效管理是最具文化敏感性的管理工作之一，這不僅是績效管理的實施需要與之相適應的企業(yè)文化支持，而且它的實施同時也對企業(yè)文化產(chǎn)生的巨大的反作用力。目前管理學界對企業(yè)目標管理的研究成果非常豐富，原因是管理學者不僅僅將目標管理看作是一個績效管理的方法，而且更將其當作一門管理哲學加以研究。而企業(yè)文化并不是僅僅涉及管 理層的行為，而且也涉及到所有參與其中的企業(yè)職工。 第三節(jié) 評估指標體系的確定 一、崗位職責領域的確定 （一）崗位職責領域 所謂的崗位職責領域是指涵蓋一個崗位的職能工作要點的集合，是基本上不隨時間的變化和而變化穩(wěn)定的領域。 （二）崗位職責領域的確定 獲取的崗位職責領域的工作基礎是企業(yè)的崗位描述或說明書，但是崗位說明書的內容還不能直接作為崗位職責領域的描述來用。因此，崗位職責領域的內容必須進一步從崗位說明書中提取其工作的本質內涵，以確保其穩(wěn)定性。 （三）崗位職責領域示例清單 不同部門的內部崗位的職責領 域職責綜合清單（不是某一個崗位的職責列表），一方面這些列表可以說明我們更好的理解職責領域的含義，另一方面，利用已經(jīng)總結出來的崗位職責清單，可以說明我們設計和檢查我們在實際企業(yè)相對應崗位的職責領域，以免忽視了某些重要的職責。當然，不同的組織在相同名稱的崗位職責設置方面還是有著顯著差異的，其強調的職責重點也是不同的。 （四）崗位職責領域的評審 當崗位的職責領域被初步識別和清單后，我們還需要做進一步的提煉和完善工作，評審工作的要點主要有三個方面：審核清單、審核清單、審核清單。 二、數(shù)量性目標及其測度指針確定 企業(yè) 績效管理中最常見的問題就績效目標的 設計與其崗位職責無關，這樣很可能造成績效目標對員工工作的導向偏離企業(yè) 戰(zhàn)略 。如果按照崗位職責領域的規(guī)定范圍制定績效目標，那么這項不僅容易完成而且可以確保員工對企業(yè)的組織目標做出貢獻。 1． 目標的特性 （ 1）重點放在可以實現(xiàn)的特定工作結果上 （ 2）以簡明的 語言 表述目標 （ 3）目標表述要有力 （ 4）必須是 顯著 的重要目標 （ 5）必須給 目標 以相應優(yōu)先等級和權重 （ 6）目標必須是有限數(shù)量的。一般而言，對每個崗位的績效目標數(shù)量總數(shù)不超過 7個。 2． 績效目標評估標準選擇 一 般而言，有四種 指標 可用來直接測量員工的產(chǎn)出，數(shù)量性指針、質量性指針、成本指針和時間指標。 3． 滿意績效標準設置 當績效目標測度 確定 后，我們最后的工作就是考慮，當員工的目標完成到何種程度時才算是滿意的工作績效。 三、行為性目標及其測度指針 1． 績效因素的開發(fā) 2．績效因素的確定 3．績效因素的權重設定 第四節(jié) 評估指標權重的確定 一、簡單排序編碼法 這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數(shù)據(jù)及個人的經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。 這種 簡單排序編碼法計算權數(shù)的方法簡單，但也存在主觀因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者單純地依據(jù)自身 經(jīng)驗 進行設定的方式要客觀一些。 二、倍數(shù)環(huán)比法 倍數(shù)環(huán)比法首先將各個考評因素隨機排列，然后按照順序對各項因素進行比較，得出各因素重要度之間的倍數(shù)關系，又稱環(huán)比比率，再將環(huán)比比率進行統(tǒng)一轉換為基準值，最后進行歸一化處理，確定其最終權重。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據(jù)，需要有客觀準確的歷史數(shù)據(jù)作為支撐。這種倍數(shù)環(huán)比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由于有準確的歷史數(shù)據(jù)作支撐，因此具有較高的客觀科學性 。 三、優(yōu)序對比法 倍數(shù)環(huán)比法雖然較為實用，但事實上，許