【正文】 某一工作方式的能力。 3．情感 問題 。比如，在車間與一線工人溝通，如果你西裝革履且又咬文嚼字，勢必在溝通的雙方之間造成一道心理上的鴻溝，技術出生的上司在與普通員工溝通時，也要盡量避免使用 專業(yè)詞匯。 6．注意非言語 信息 。 （ 1） 股票期權 股票期權（ stock option）是指在一定時間內，以特定價格購買一定數量公司股份的權利。 （三）員工持股計劃 員工持股計劃（ employee stock ownership plan）的基本形式一般是，公司把其一部分股票（或可以購買同量股票的現金）交給一個信托委員會（它的作用就是為員工購買一定數額的企業(yè)股票）。 (二 ) 培訓的種類 1．工作指導培訓 2．講座 3．視聽技術 4．遠 距離 培訓 5．程序化教學 二、管理人員的培訓方法 管理人員開發(fā)（ management development）是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或 未來 管理工作績效的活動。 （三）檢查和評估 目標管理的第三步就是檢查和評估。它與績效管理的互動性體現在績 效管理流程四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個環(huán)節(jié)上： （一）平衡記分卡與績效計劃編制 （二）平衡記分卡與績效指導與反饋 （三）平衡記分卡與績效考核 （四）平衡記分卡與績效回報 第三節(jié) 關鍵績效指標與績效管理 一、關鍵績效指標的概念 關鍵績效指標，又稱 KPI（ Key Performance Indicator， KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。 2．顧琴軒 主編：《 績效管理 》 ，上海交通大學出 版社 2020年 版 。 六、推薦教材和教學參考資源 指定教材：布茂勇 主編 ： 《 績效管理 》 ，南京大學出版社 2020年版。 Kaplan 和 Norton 發(fā)明的平衡記分卡是從財務、顧客、內部運營及學習與發(fā)展等 四個互為關聯(lián)維度（根據公司的實際需要也可以是三個或五個等維度） 來 平衡 定位和 考核公司 各個層次的 績效水平。 二、目標管理的基本程序 （一）目標的設置 1． 初步在最 高層 設置目標 2． 設置部門和員工的目標 3． 反復循環(huán)修訂目標 （二）組織實施 目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。 第二節(jié) 績效評估結果與培訓開發(fā) 一、培訓需求分析 (一 )培訓需求分析 開展培訓活動的第一步就是要確定需要進行什么培訓。還有一種延期利潤分享計劃。不像薪資（它很少隨績效的下降而削減），短期績效激勵獎金的總額一般隨績效的改變發(fā)生波動。人們的情緒對溝通過程有著巨大影響，過于興奮、失望等情緒一方面易造成對信息的誤解， 另一方面 也易造成過激的反應。 2．溝通要因人制宜。 （五）過分 雄心勃勃 的員工 （六）沉默內向的員工 （七）發(fā)火的員工 第四節(jié) 影響績效溝通的因素 一、影響績效溝通的因素 （一）來自主管人員的影響因素： 1．消極的態(tài)度 2．模糊的思維 3．無效的 方法 4．病態(tài)的語言 5．輕率的舉動 （二）來自員工的影響因素 1．觀念 問題 。在績效管理中，常見的 正式 溝通形式有；書面報告、會議、正式會談。 一、應對變化，保持工作過程的適應性 現代企業(yè)面臨的是高度 動蕩 與混沌的環(huán)境，變化的速度隨競爭的激烈程度在不斷加劇。 三、績效改善的管理方法 （一）正強化 （二）員工幫助計劃 （三）員工忠告計劃 （四）負 強化 四、績效改進指導 企業(yè)中管理者 可以 說和教練是一樣的，就是要把一群人納入一個有效的團隊來共同完成任 務，同時也要輔助團隊中的每個人達到他們自己的目標。 （一）制定績效計劃（ P） （二）績效溝通與輔導（ D） （三）績效考核與反饋（ C） （四） 績效 診斷 與提高（ A） 三、對實施過程進行監(jiān)控 對實施過程的監(jiān)控可以分為幾個層次： （一）對 操作 程序進行監(jiān)控。不同的考評方式所涉及到的評估人也不盡相同。目標管理的方法由美國加州克萊蒙特研究生大學著名的管理專家彼得 三、建立績效管理體系需要的信息支持 信息在績效管理整個 過程 中具有關鍵的地位。 四 、結果法 結果法比較注重對目標的管理以及對員工工作或群體的工作結果進行評估。（ 2）績效評估的回饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進。關鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎的。其主要進行了兩方面的改動：為了創(chuàng)建一種混合標準尺度，這種方法首先在對相關績效維度進行界定之后，然后再分別對每一個維度 內部代表好、中、差績效的內容加以闡明。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計每一位員工獲得較好評價的次數 (也就是對所得分數進行加總 )，而這便是員 工的績效評估的分數，然后根據員工所獲分數將員工進行排序。 一、比較法 一般來說比較法可分為：排序法、強制分布法以及配對比較法。這種倍數環(huán)比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由于有準確的歷史數據作支撐，因此具有較高的客觀科學性 。一般而言，對每個崗位的績效目標數量總數不超過 7個。 （二）崗位職責領域的確定 獲取的崗位職責領域的工作基礎是企業(yè)的崗位描述或說明書，但是崗位說明書的內容還不能直接作為崗位職責領域的描述來用。穩(wěn)定性要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中產生相同的結果。而對于績效管理而言，這個信息系統(tǒng)的基礎 就是 扎實的企業(yè)崗位績效分析工作。 二、關鍵績效指標（ key performance index, 簡稱 KPI） 的形成 在明確了公司任務和戰(zhàn)略的前提下，首先必須將公司的戰(zhàn)略目標加以具體化，從而為分解為公司的部門目標創(chuàng)造條件 。所以，績效分析必然是績效管理的核心環(huán)節(jié)。所謂的工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架下，以工作流程為核心進行組織結構設計，清晰確定部門職能和崗位職責。業(yè)績評價中技術方法的正確性和員工對評價系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。主要表現為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符和兩次測量評估的 分數 是否前后基本一致。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。 弗魯姆 （ Victor Vroom）在他的效價 —期望理論 提出 ，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在 采取 該行動以后所取得的正反兩方面結果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現所要達到的目標的程度。 2． 過程管 理。 二、績效管理的 意義 績效管理作為人力資源管理的核心已經了吸引越來越多組織的注意，組織管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和組織的戰(zhàn)略績效。 （三） 績 效考評因素 績效考評是為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和。 3． 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現 第二節(jié) 影響員工績效的因素 員工績效的好壞不是由單一的因素決定的，現代管理學和心理學的研究表明，影響員工工作績效的因素主要來自三個方面：個人（ individual）、組織（ anize）和工作（ task）。 三、課程各章重點與難點、教學要求與教學內容 第一章 概論 教學目標： 掌握績效與績效管理的相關概念 ； 了解績效管理發(fā)展中的幾種常見做法 。一個管理者能否有效管理員工績效，將直接影響員工積極性的發(fā)揮和潛能的開發(fā)，影 響員工的生產率和人才的保留率。員工 績效本質上是一個員工做什么或沒有做什么。 （一） 群體壓力因素 員工的實際工作績效受到組織內群體壓力的影響。 三、工作因素 工作方面的因素，包括 任務本身的因素 、工作方法因素、 工作環(huán)境因素 等等。這里，需要指出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的回饋影響。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。 理論的主要成分包括 “投入 ”、 “成果 ”、 “比較人或參考 人 ”以及 “公 平與不公平 ”。 第二章 績效管理系統(tǒng) 教學目標： 通過本章的學習使學生基本 掌握 績效管理系統(tǒng)的構成 。 五、可靠性 業(yè)績考核體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同。 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)開發(fā) 一、 績效管理設計思路 （一） 績效管理體系的設計原則 1． 以價值為驅動 ： 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念；通過業(yè)績管理程序建立股東回報與公司經營業(yè)績之間的關聯(lián)。 （三） 基于勝任素質的績效管理體系構建 二、 績效管理體系操作流程設計 （一） 績效計劃 所謂的績效計劃就是對 企業(yè) 的經營宗旨和經營方針指導下的階段性發(fā)展目標的決策。與績效管理體系相關聯(lián)的激勵機制有：員工薪酬分配機制、員工晉升機制、員工獎懲機制與員工的培訓機制等等。 三、評估方法與績效指標形成 正如我們在前面所討論的，在企業(yè)組織目標明確的前提下，由于企業(yè)“隊生產”的特性，會導致企業(yè)組織目標分解到 各個 崗位后形成具有不同特性績效要素類型。評估測量的效度越高，越表示它所測量的結果能正確反映工作績效。 如果借助經濟學概念來看，企業(yè)在績效管理上投入的時間、精力和其它資源相對于其獲得的收益來看是呈邊際遞減趨勢的，因此企業(yè)最經濟的績效管理精度是在其管理的邊際成本和邊際收益相等的時刻取得的。當然，不同的組織在相同名稱的崗位職責設置方面還是有著顯著差異的，其強調的職責重點也是不同的。 三、行為性目標及其測度指針 1． 績效因素的開發(fā) 2．績效因素的確定 3．績效因素的權重設定 第四節(jié) 評估指標權重的確定 一、簡單排序編碼法 這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數據及個人的經驗對各項考評項目作出正確的排序。 優(yōu)序對比法通過各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關系，實施過程仍需要管理者依憑經驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經驗判斷是一個補充，因此，具有較大的客觀科學性。比較標準可根據員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下是根據員工的總體工作績效進行綜合比較。在 使用 這種方法之前，我們需要對那些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動性、領導力、競爭 力、創(chuàng)造力、