【正文】 度法 (graphic rating scales)是最常用的一種績效評估的方法。 實踐證明，這種方法是切實可行的。 （四）崗位職責領域的評審 當崗位的職責領域被初步識別和清單后，我們還需要做進一步的提煉和完善工作，評審工作的要點主要有三個方面：審核清單、審核清單、審核清單。 四、信度原則 信度是指所得分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。 第三章 績效評估指標 教學目標： 通過本章的學習使學生知道績效評價的概念，績效評價的層次結(jié)構(gòu)，以及如績效規(guī)劃 實施與管理 分析 /評價 激勵改善腦 工作 圖 21 以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈 何組織好績效評價。 2． 業(yè)績透明性 ： 清晰的業(yè)績指針與挑戰(zhàn)性目標；坦率的、公開的業(yè)績審核及回饋。 教學重點： 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成模式 ； 教學難點： 績效管理系的系統(tǒng)性 。 3． 對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。 第三節(jié) 績效管理的作用和意義 一、績效評估的作用 （一）行政性作用 績效評估系統(tǒng)經(jīng)常將員工希望收到的報酬和他們的生產(chǎn)率聯(lián)系起來。員工績效取決 于 他們對組織的貢獻，包括：產(chǎn)出的數(shù)量 、 產(chǎn)出的品質(zhì) 、 產(chǎn)出的及時性 、出勤率、合作精神 （二）績效的特征 績效具有多因性、多維性和動態(tài)性。 通過本課程的學習 ， 使學生對 績效管理 有比較系統(tǒng)和全面的認識 ， 了解和掌握績效管理的有關概念 、 方 法及原理 ； 掌握績效評價指標 體系及其 設計的方法 ； 熟悉績效考評的程序 ；能夠利用所學知識分析 績效 問題 ， 了解如何通過績效管理制度引導企業(yè)行為 ， 掌握解決現(xiàn)實中 企業(yè) 有關績效管理方面問題的方法 ；學生畢業(yè)后具備組織和從事企業(yè)人力資源管理中績效管理工作職能的能力 。 （二） 激勵因素 激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，就是通過管理工作創(chuàng)設一定的條件，激發(fā)起被管理者實現(xiàn)工作目標的積極性、主動性和創(chuàng)造精神。企業(yè)設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議，或者至少 能和 上級一起討論并同意這些目標。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失 。因此，業(yè)績考核體系經(jīng)常需要員工的參與。一方面，如果不進行有效分析，很難做到明確責任，并據(jù)此作出客觀的評價；另外一方面，也不能有效的對企業(yè)、部門、員工的問題加以改善，影響了組織和員工的發(fā)展。 二、基于崗位分析原則 有效的績效評估系統(tǒng)是建立在企業(yè)所擁有的可靠的管理信息系統(tǒng)之上的。 第三節(jié) 評估指標體系的確定 一、崗位職責領域的確定 （一）崗位職責領域 所謂的崗位職責領域是指涵蓋一個崗位的職能工作要點的集合，是基本上不隨時間的變化和而變化穩(wěn)定的領域。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據(jù)，需要有客觀準確的歷史數(shù)據(jù)作為支撐。 （三）配對比較法 配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到 1分。關鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。通常情況下，行為觀察評估法可能不是僅僅使用 4種行為而是應用 15種行為來界定在某一特定績效維度上所劃 分出來的 4種不同績效水平。 S—代表目標要 具體 ／明確 (Specific)； M—代表制定的 目標 要可以測量和考核 (Measurable)； A—代表此目標 經(jīng)過 員工的努力完全可以達到 (Attainable)； R—代表所制定的目標具有現(xiàn)實性和可操作性 (Relevant)； T—代表制定的 目標 應該在一定時間內(nèi)達成 (Time—based) (三 )目標管理 目標管理既是一種管理的原則，又是一種管理的方式， 它是貫穿于各管理系統(tǒng)的核心思想。 二、 績效管理的實施循環(huán) 績效管理的實施，和任何一項管理過程一樣，始終是一個從計劃、實施到回饋控制的循環(huán)過程。它是連接績效計劃和評估的中間環(huán)節(jié)，且貫穿于績效管理循環(huán)的整個過程。 （四）年齡大、工齡長的員工。 5．調(diào)整心態(tài)。其中，最流行的是現(xiàn)金計劃，即每隔一定時間，把一定比例（通常為 15%～ 20%）的利潤作為利潤分享額。在具體方法上，發(fā)展了科學管理理論，強調(diào)通過目標進行管理，其基本思想可概括為以下三個方面：以目標為中心、 強調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素。 課程內(nèi)容 講 課 習題課 討論課 實驗 其他教學環(huán)節(jié) 小計 第 1章 概論 4 1 5 第 2章 績效計劃 4 2 2 6 第 3章 績效溝通 4 2 1 6 第 4章 績效評價 4 2 2 6 第 5 章 績效評價主體的選擇與評價者培訓 4 2 6 第 6章 績效評價指標體系的設計 5 2 7 第 7章 績效評價方法的選擇 6 2 8 第 8章 績效評價結(jié)果的運用 4 2 1 7 第 9章 績效薪酬 4 2 2 6 第 10章 經(jīng)典績效管理工具 6 2 8 總復習 3 3 合計 48 12 12 72 3．期末考核評定 期末考試依據(jù)試題評分標準或參考答案由任課教師或教研室集體對試卷進行評閱。也就是說，關鍵績效指標是一 個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。它包括企業(yè)內(nèi)教學計劃，如授課、輔導和輪流作業(yè)；專業(yè)教學計劃，如美國管理協(xié)會研修班、大學開設的經(jīng)營管理人員 MBA教學計劃。 （ 2）其他計劃 （二）營銷人員績效薪酬 典型的銷售人員報酬計劃都非常依賴于銷售傭金形式的獎金。 3．充分運用反饋。這種面談可能會要求員工采用一種新的工作方式，而且要求評估人能夠熟練使用動機激勵手段。 第八章 績效溝通 教學目標： 通過本章的學習使學生知道績效溝通的內(nèi)涵和意義。它以目標為導向，將企業(yè)要達到的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行診斷分析，改善員工在組織中的行為，通過充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，提高工作績效，更好 地實現(xiàn)企業(yè)各項目標。沒有信息系統(tǒng)的支持，任何一個績效管理系統(tǒng)都無法有效的運轉(zhuǎn)。 （三）行為觀察評估法 行為觀察評估法 (behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級評估法基礎上發(fā)展起來的一種變異形式。但是，這種技術后來卻被廣泛用在了以行為描述而 不是 以特性導向描述為基礎的績效評價工具之中，在那里，它被作為一種減少績效評價誤差的手段。比較標準可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。 三、行為性目標及其測度指針 1． 績效因素的開發(fā) 2．績效因素的確定 3．績效因素的權(quán)重設定 第四節(jié) 評估指標權(quán)重的確定 一、簡單排序編碼法 這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權(quán)重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數(shù)據(jù)及個人的經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。 如果借助經(jīng)濟學概念來看，企業(yè)在績效管理上投入的時間、精力和其它資源相對于其獲得的收益來看是呈邊際遞減趨勢的，因此企業(yè)最經(jīng)濟的績效管理精度是在其管理的邊際成本和邊際收益相等的時刻取得的。 三、評估方法與績效指標形成 正如我們在前面所討論的，在企業(yè)組織目標明確的前提下，由于企業(yè)“隊生產(chǎn)”的特性，會導致企業(yè)組織目標分解到 各個 崗位后形成具有不同特性績效要素類型。 （三） 基于勝任素質(zhì)的績效管理體系構(gòu)建 二、 績效管理體系操作流程設計 （一） 績效計劃 所謂的績效計劃就是對 企業(yè) 的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營方針指導下的階段性發(fā)展目標的決策。 五、可靠性 業(yè)績考核體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同。 理論的主要成分包括 “投入 ”、 “成果 ”、 “比較人或參考 人 ”以及 “公 平與不公平 ”。這里，需要指出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的回饋影響。 （一） 群體壓力因素 員工的實際工作績效受到組織內(nèi)群體壓力的影響。一個管理者能否有效管理員工績效，將直接影響員工積極性的發(fā)揮和潛能的開發(fā)，影 響員工的生產(chǎn)率和人才的保留率。 3． 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 第二節(jié) 影響員工績效的因素 員工績效的好壞不是由單一的因素決定的，現(xiàn)代管理學和心理學的研究表明，影響員工工作績效的因素主要來自三個方面：個人（ individual）、組織（ anize）和工作（ task）。 二、績效管理的 意義 績效管理作為人力資源管理的核心已經(jīng)了吸引越來越多組織的注意，組織管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和組織的戰(zhàn)略績效。 弗魯姆 （ Victor Vroom）在他的效價 —期望理論 提出 ，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在 采取 該行動以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的程度。主要表現(xiàn)為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符和兩次測量評估的 分數(shù) 是否前后基本一致。所謂的工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架下，以工作流程為核心進行組織結(jié)構(gòu)設計，清晰確定部門職能和崗位職責。 二、關鍵績效指標（ key performance index, 簡稱 KPI） 的形成 在明確了公司任務和戰(zhàn)略的前提下，首先必須將公司的戰(zhàn)略目標加以具體化，從而為分解為公司的部門目標創(chuàng)造條件 。穩(wěn)定性要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。一般而言，對每個崗位的績效目標數(shù)量總數(shù)不超過 7個。 一、比較法 一般來說比較法可分為：排序法、強制分布法以及配對比較法。其主要進行了兩方面的改動：為了創(chuàng)建一種混合標準尺度，這種方法首先在對相關績效維度進行界定之后，然后再分別對每一個維度 內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明。（ 2）績效評估的回饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進。 三、建立績效管理體系需要的信息支持 信息在績效管理整個 過程 中具有關鍵的地位。不同的考評方式所涉及到的評估人也不盡相同。 三、績效改善的管理方法 （一）正強化 （二）員工幫助計劃 （三）員工忠告計劃 （四）負 強化 四、績效改進指導 企業(yè)中管理者 可以 說和教練是一樣的，就是要把一群人納入一個有效的團隊來共同完成任 務，同時也要輔助團隊中的每個人達到他們自己的目標。在績效管理中，常見的 正式 溝通形式有；書面報告、會議、正式會談。 2．溝通要因人制宜。不像薪資（它很少隨績效的下降而削減），短期績效激勵獎金的總額一般隨績效的改變