【文章內(nèi)容簡介】 多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關(guān)系，而且也 有些 因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。 優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關(guān)系，實施過程仍需要管理者依憑經(jīng)驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現(xiàn)偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經(jīng)驗判斷是一個補充，因此，具有較大的客觀科學性。 實踐證明，這種方法是切實可行的。 四、層次分析法 （略） 第四章 績效評估的方法 教學目標：管理者對于員工的績效管理目的在于更好的實現(xiàn)企業(yè)的績效目標。本章的目的在于使學生深入理解績效評價的各種系統(tǒng)要素以及構(gòu)成要求，并在此基礎(chǔ)上掌握組織績效評價和員工個人績效評價兩種績效評價方法并能在一定程度上予以運用。 教學重點：績效評價的系統(tǒng)要素；績效目標的選擇及績效評價指標體系的構(gòu)成；員工個人績效評價的內(nèi)容 教學難點：組織績效目標的選擇及績效評價指標體系的構(gòu)成；綜合平衡記分卡的制定與運用；員工個人績效評價的內(nèi)容 教學內(nèi)容 ： 第一節(jié) 員工績效評估的方法 我們通?？梢詫T工績效評估的方法劃分為比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法，下面分別對其進行介紹。 一、比較法 一般來說比較法可分為：排序法、強制分布法以及配對比較法。 （一）排序法 排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法可分為直接排序法、交替排序法。 （二）強制分配法 強制分配法同樣是采取排序的形式，只不過對員工績效的排序是以群體的形式進行的。強制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評估結(jié)果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級的人數(shù)的方法。 （三）配對比較法 配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到 1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計每一位員工獲得較好評價的次數(shù) (也就是對所得分數(shù)進行加總 )，而這便是員 工的績效評估的分數(shù)，然后根據(jù)員工所獲分數(shù)將員工進行排序。 配對比較法對于管理者來說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。 二、特性法 員工績效評估的特性法是指評估者主要評估員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性。在 使用 這種方法之前，我們需要對那些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動性、領(lǐng)導力、競爭 力、創(chuàng)造力、溝通能力等一一加以界定，并且根據(jù)這些特性來對員工 績效評估。 （一）圖評估尺度法 圖評估尺度法 (graphic rating scales)是最常用的一種績效評估的方法。此方法使用前必須確定兩個因素，一為 評估 項目，也即從哪些方面評估員工績效；二為評定每一項目分為幾個等級。在使用過程中，評估者每次只要考慮一位員工，然后從中圈出一個與被評估員工具有某一種特性的程度最為相符的分數(shù)即可。 （二）混合標準尺度法 混合標準尺度法 (mixed standard scales)是為了解決圖評估尺度法的缺陷而創(chuàng)建的。其主要進行了兩方面的改動：為了創(chuàng)建一種混合標準尺度，這種方法首先在對相關(guān)績效維度進行界定之后，然后再分別對每一個維度 內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。 混合標準尺度法最初是被作為特性導向尺度法開發(fā)出來的。但是，這種技術(shù)后來卻被廣泛用在了以行為描述而 不是 以特性導向描述為基礎(chǔ)的績效評價工具之中，在那里，它被作為一種減少績效評價誤差的手段。 三、行為法 （一）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法（ critical incident approach）是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效 績效 的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來。所記錄的 事情既可從是好事也可從是壞事，但必須是比較突出且與工作績效相關(guān)的，記錄時只需將具體事件和員工的行為記錄下來即可從而無須對事件和員工行為本身加以評價。 關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在 介于 關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎(chǔ)的。 （二）行為錨定等級評估法 行為錨定等級評估法 (behaviorally anchored rating scale， BARS)是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。設(shè)計行為錨定等級評估法的目的主要是，通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。它為每個評估項目都設(shè)計一個評分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級評分標準相對應(yīng)，以供評估者在評估員工的工作績效時作為參考。典型的行為錨定等級評估量表包括 7個或 8個個人特征，被稱作“維度”。每一個都被一個 7分或 9分的量表加以錨定，它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定等級評估量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。 行為錨定法既存在優(yōu)點也存在缺點。優(yōu) 點：（ 1）它可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評估者信度。（ 2）績效評估的回饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進。缺點：（ 1）由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來，因此它在信息回憶方面存在偏見。（ 2）管理者在使用過程中容易和特性評估法混淆。 （三）行為觀察評估法 行為觀察評估法 (behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級評估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為 觀察 評估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。行為觀察評估法 與行為錨定等級評估法的不同點主要表現(xiàn)在兩個方面即（ 1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效 (或者會被認為是無效績效 )的所有必要行為。（ 2）行為觀察評估法并不是要評估哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評估，然后再將所得的評估結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評估等級。通常情況下，行為觀察評估法可能不是僅僅使用 4種行為而是應(yīng)用 15種行為來界定在某一特定績效維度上所劃 分出來的 4種不同績效水平。 四 、結(jié)果法 結(jié)果法比較注重對目標的管理以及對員工工作或群體的工作結(jié)果進行評估。此方法假設(shè)，績效評估過程中的主觀因素是可以 消除 的，同時工作的結(jié)果是對員工為組織的有效性所作出的貢獻進行評估的最為接近的指標。結(jié)果法主要包括目標管理法以及生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法。 第二節(jié) 員工績效評估方法的比較與選擇 一、員工績效評估方法的比較 表 41 三類績效考核方法的優(yōu)缺點比較 優(yōu) 點 缺 點 基于特征的方法 開發(fā)費用低 使用的維度有意義 容易使用 評估出現(xiàn)偏差的可能性高 不易量化 主觀隨意性大 受干擾因素多 基于行為的方法 使用具體的行為維度 員工及領(lǐng)導均可接受 可以提供回饋 在用于獎金及晉升時比較公平 開發(fā)及使用耗時多 開發(fā)費用高 可能出現(xiàn)評估偏差 基于結(jié)果的方法 很少有主觀偏見 上下級均可接受 將個人績效與組織績效結(jié)合起來 鼓勵共同設(shè)定目標 適用于獎金及亞升決策 開發(fā)及使用耗時多 可能鼓勵短期行為 可能使用錯誤的標準 可能使用不充分的標準 二、員工績效評估方法的選擇 影響企業(yè)選擇員工績評估方法的因素有很多因素如：企業(yè)的績效管理戰(zhàn)略、企業(yè)績效評估的目的、績效評估方法的特點、 員工工作的特點、企業(yè)管理水平、企業(yè)員工的素質(zhì)等因素的影響。下面著重分析企業(yè)績效評估的目的、績效評估方法的特點對企業(yè)選擇員工績效評估方法的影響。 第五章 績效考核的準備工作 教學目標：了解績效考核的準備工作 教學重點：績效考核準備的內(nèi)容 教學難點：績效考核的準備計劃 教學內(nèi)容： 第一節(jié) 績效考核的組織準備 一、設(shè)置組織機構(gòu)的原則 設(shè)計企業(yè)的組織機構(gòu)，要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則。 （一）分工協(xié)作 原則 （二）目標明確原則 （三）精簡原則 （四 ）統(tǒng)一指揮原則 （五）效率效益原則 （六）管理 寬度 原則 （七）靈活性原則 （八）彈性 原則 （九）權(quán)責 對等 原則 二、職位設(shè)置與工作職責界定 在明確企業(yè)的組織機構(gòu)以后 ，還要設(shè)置企業(yè)的崗位，并且每個崗位的職責范圍進行明確界定。在對職位進行明確設(shè)置的基礎(chǔ) 上，針對部門中的主要職位，應(yīng)編寫出職位工作職責，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅實的基礎(chǔ)。 三、建立績效管理體系需要的信息支持 信息在績效管理整個 過程 中具有關(guān)鍵的地位。管理人員在績效管理過程中需要同員工一起收集和建立對于組織目標和個人目標有意義的、可以度量的信息 。從這種意義上來講，績效管理過程就是一種信息收集、流動、溝通和回饋的過程。沒有信息系統(tǒng)的支持，任何一個績效管理系統(tǒng)都無法有效的運轉(zhuǎn)。 第二節(jié) 制訂績效管理計劃 一、績效管理計劃的分類 績效管理計劃分為宏觀績效管理計劃和微觀績效管理計劃兩個層次： 二、績效目標 (一 )績效目標的制定與調(diào)整 確定績效目標是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，前提是企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，因此企業(yè)首先要制定一個總體的、符合本企業(yè)特點的、需要所有員工共同努力才有可能達到的總的目標。企業(yè)的總目標要與所有部門的每個員工溝通，做到個人努力目標與企 業(yè)發(fā)展目標相一致，最終達到績效管理的目標。 （二）績效目標的要求 績效目標應(yīng)具備 以下 五個方面的特點，我們通常稱之為 SMART。 S—代表目標要 具體 ／明確 (Specific)； M—代表制定的 目標 要可以測量和考核 (Measurable)； A—代表此目標 經(jīng)過 員工的努力完全可以達到 (Attainable)； R—代表所制定的目標具有現(xiàn)實性和可操作性 (Relevant)； T—代表制定的 目標 應(yīng)該在一定時間內(nèi)達成 (Time—based) (三 )目標管理