【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關(guān)系，而且也 有些 因素不能用量化的形式進(jìn)行計(jì)算。如何評(píng)定它們之間的重要程度呢？?jī)?yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各項(xiàng)因素兩兩比較，充分考慮各項(xiàng)因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。 優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各考評(píng)因素之間的對(duì)比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關(guān)系，實(shí)施過程仍需要管理者依憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會(huì)出現(xiàn)偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補(bǔ)，對(duì)決策者的主觀經(jīng)驗(yàn)判斷是一個(gè)補(bǔ)充，因此，具有較大的客觀科學(xué)性。 實(shí)踐證明，這種方法是切實(shí)可行的。 四、層次分析法 （略） 第四章 績(jī)效評(píng)估的方法 教學(xué)目標(biāo)：管理者對(duì)于員工的績(jī)效管理目的在于更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。本章的目的在于使學(xué)生深入理解績(jī)效評(píng)價(jià)的各種系統(tǒng)要素以及構(gòu)成要求，并在此基礎(chǔ)上掌握組織績(jī)效評(píng)價(jià)和員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)兩種績(jī)效評(píng)價(jià)方法并能在一定程度上予以運(yùn)用。 教學(xué)重點(diǎn)：績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)要素；績(jī)效目標(biāo)的選擇及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成；員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 教學(xué)難點(diǎn)：組織績(jī)效目標(biāo)的選擇及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成；綜合平衡記分卡的制定與運(yùn)用；員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 教學(xué)內(nèi)容 ： 第一節(jié) 員工績(jī)效評(píng)估的方法 我們通?？梢詫T工績(jī)效評(píng)估的方法劃分為比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法，下面分別對(duì)其進(jìn)行介紹。 一、比較法 一般來說比較法可分為：排序法、強(qiáng)制分布法以及配對(duì)比較法。 （一）排序法 排序法是指根據(jù)被評(píng)估員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。排序法可分為直接排序法、交替排序法。 （二）強(qiáng)制分配法 強(qiáng)制分配法同樣是采取排序的形式，只不過對(duì)員工績(jī)效的排序是以群體的形式進(jìn)行的。強(qiáng)制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評(píng)估結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級(jí)的人數(shù)的方法。 （三）配對(duì)比較法 配對(duì)比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績(jī)效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到 1分。在全部的配對(duì)比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計(jì)每一位員工獲得較好評(píng)價(jià)的次數(shù) (也就是對(duì)所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總 )，而這便是員 工的績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)將員工進(jìn)行排序。 配對(duì)比較法對(duì)于管理者來說是一項(xiàng)很花時(shí)間的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會(huì)變得更加耗費(fèi)時(shí)間。 二、特性法 員工績(jī)效評(píng)估的特性法是指評(píng)估者主要評(píng)估員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性。在 使用 這種方法之前，我們需要對(duì)那些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)爭(zhēng) 力、創(chuàng)造力、溝通能力等一一加以界定，并且根據(jù)這些特性來對(duì)員工 績(jī)效評(píng)估。 （一）圖評(píng)估尺度法 圖評(píng)估尺度法 (graphic rating scales)是最常用的一種績(jī)效評(píng)估的方法。此方法使用前必須確定兩個(gè)因素，一為 評(píng)估 項(xiàng)目，也即從哪些方面評(píng)估員工績(jī)效；二為評(píng)定每一項(xiàng)目分為幾個(gè)等級(jí)。在使用過程中，評(píng)估者每次只要考慮一位員工，然后從中圈出一個(gè)與被評(píng)估員工具有某一種特性的程度最為相符的分?jǐn)?shù)即可。 （二）混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 (mixed standard scales)是為了解決圖評(píng)估尺度法的缺陷而創(chuàng)建的。其主要進(jìn)行了兩方面的改動(dòng)：為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，這種方法首先在對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定之后，然后再分別對(duì)每一個(gè)維度 內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)說明混合在一起。 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法最初是被作為特性導(dǎo)向尺度法開發(fā)出來的。但是，這種技術(shù)后來卻被廣泛用在了以行為描述而 不是 以特性導(dǎo)向描述為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具之中，在那里，它被作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段。 三、行為法 （一）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法（ critical incident approach）是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績(jī)效與無效 績(jī)效 的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來。所記錄的 事情既可從是好事也可從是壞事，但必須是比較突出且與工作績(jī)效相關(guān)的，記錄時(shí)只需將具體事件和員工的行為記錄下來即可從而無須對(duì)事件和員工行為本身加以評(píng)價(jià)。 關(guān)鍵事件法是指通過對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在 介于 關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績(jī)效高度和可能獲取的晉升機(jī)會(huì)。關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評(píng)估基礎(chǔ)的。 （二）行為錨定等級(jí)評(píng)估法 行為錨定等級(jí)評(píng)估法 (behaviorally anchored rating scale， BARS)是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)估法的目的主要是，通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來對(duì)績(jī)效維度加以具體的界定。它為每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目都設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)，以供評(píng)估者在評(píng)估員工的工作績(jī)效時(shí)作為參考。典型的行為錨定等級(jí)評(píng)估量表包括 7個(gè)或 8個(gè)個(gè)人特征，被稱作“維度”。每一個(gè)都被一個(gè) 7分或 9分的量表加以錨定，它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定等級(jí)評(píng)估量表是用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。 行為錨定法既存在優(yōu)點(diǎn)也存在缺點(diǎn)。優(yōu) 點(diǎn)：（ 1）它可以通過提供一種精確、完整的績(jī)效維度定義來提高評(píng)估者信度。（ 2）績(jī)效評(píng)估的回饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進(jìn)。缺點(diǎn)：（ 1）由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來，因此它在信息回憶方面存在偏見。（ 2）管理者在使用過程中容易和特性評(píng)估法混淆。 （三）行為觀察評(píng)估法 行為觀察評(píng)估法 (behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級(jí)評(píng)估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為 觀察 評(píng)估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績(jī)效評(píng)估方法。行為觀察評(píng)估法 與行為錨定等級(jí)評(píng)估法的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面即（ 1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績(jī)效和無效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效 (或者會(huì)被認(rèn)為是無效績(jī)效 )的所有必要行為。（ 2）行為觀察評(píng)估法并不是要評(píng)估哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求管理者對(duì)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)估，然后再將所得的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)估等級(jí)。通常情況下，行為觀察評(píng)估法可能不是僅僅使用 4種行為而是應(yīng)用 15種行為來界定在某一特定績(jī)效維度上所劃 分出來的 4種不同績(jī)效水平。 四 、結(jié)果法 結(jié)果法比較注重對(duì)目標(biāo)的管理以及對(duì)員工工作或群體的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。此方法假設(shè)，績(jī)效評(píng)估過程中的主觀因素是可以 消除 的，同時(shí)工作的結(jié)果是對(duì)員工為組織的有效性所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法主要包括目標(biāo)管理法以及生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法。 第二節(jié) 員工績(jī)效評(píng)估方法的比較與選擇 一、員工績(jī)效評(píng)估方法的比較 表 41 三類績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 基于特征的方法 開發(fā)費(fèi)用低 使用的維度有意義 容易使用 評(píng)估出現(xiàn)偏差的可能性高 不易量化 主觀隨意性大 受干擾因素多 基于行為的方法 使用具體的行為維度 員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受 可以提供回饋 在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平 開發(fā)及使用耗時(shí)多 開發(fā)費(fèi)用高 可能出現(xiàn)評(píng)估偏差 基于結(jié)果的方法 很少有主觀偏見 上下級(jí)均可接受 將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效結(jié)合起來 鼓勵(lì)共同設(shè)定目標(biāo) 適用于獎(jiǎng)金及亞升決策 開發(fā)及使用耗時(shí)多 可能鼓勵(lì)短期行為 可能使用錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn) 可能使用不充分的標(biāo)準(zhǔn) 二、員工績(jī)效評(píng)估方法的選擇 影響企業(yè)選擇員工績(jī)?cè)u(píng)估方法的因素有很多因素如：企業(yè)的績(jī)效管理戰(zhàn)略、企業(yè)績(jī)效評(píng)估的目的、績(jī)效評(píng)估方法的特點(diǎn)、 員工工作的特點(diǎn)、企業(yè)管理水平、企業(yè)員工的素質(zhì)等因素的影響。下面著重分析企業(yè)績(jī)效評(píng)估的目的、績(jī)效評(píng)估方法的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)選擇員工績(jī)效評(píng)估方法的影響。 第五章 績(jī)效考核的準(zhǔn)備工作 教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效考核的準(zhǔn)備工作 教學(xué)重點(diǎn)：績(jī)效考核準(zhǔn)備的內(nèi)容 教學(xué)難點(diǎn)：績(jī)效考核的準(zhǔn)備計(jì)劃 教學(xué)內(nèi)容： 第一節(jié) 績(jī)效考核的組織準(zhǔn)備 一、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的原則 設(shè)計(jì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則。 （一）分工協(xié)作 原則 （二）目標(biāo)明確原則 （三）精簡(jiǎn)原則 （四 ）統(tǒng)一指揮原則 （五）效率效益原則 （六）管理 寬度 原則 （七）靈活性原則 （八）彈性 原則 （九）權(quán)責(zé) 對(duì)等 原則 二、職位設(shè)置與工作職責(zé)界定 在明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)以后 ，還要設(shè)置企業(yè)的崗位，并且每個(gè)崗位的職責(zé)范圍進(jìn)行明確界定。在對(duì)職位進(jìn)行明確設(shè)置的基礎(chǔ) 上，針對(duì)部門中的主要職位，應(yīng)編寫出職位工作職責(zé)，這些工作將為建立和推廣績(jī)效考核建立堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 三、建立績(jī)效管理體系需要的信息支持 信息在績(jī)效管理整個(gè) 過程 中具有關(guān)鍵的地位。管理人員在績(jī)效管理過程中需要同員工一起收集和建立對(duì)于組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有意義的、可以度量的信息 。從這種意義上來講，績(jī)效管理過程就是一種信息收集、流動(dòng)、溝通和回饋的過程。沒有信息系統(tǒng)的支持，任何一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)都無法有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。 第二節(jié) 制訂績(jī)效管理計(jì)劃 一、績(jī)效管理計(jì)劃的分類 績(jī)效管理計(jì)劃分為宏觀績(jī)效管理計(jì)劃和微觀績(jī)效管理計(jì)劃兩個(gè)層次： 二、績(jī)效目標(biāo) (一 )績(jī)效目標(biāo)的制定與調(diào)整 確定績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，前提是企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，因此企業(yè)首先要制定一個(gè)總體的、符合本企業(yè)特點(diǎn)的、需要所有員工共同努力才有可能達(dá)到的總的目標(biāo)。企業(yè)的總目標(biāo)要與所有部門的每個(gè)員工溝通，做到個(gè)人努力目標(biāo)與企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，最終達(dá)到績(jī)效管理的目標(biāo)。 （二）績(jī)效目標(biāo)的要求 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具備 以下 五個(gè)方面的特點(diǎn)，我們通常稱之為 SMART。 S—代表目標(biāo)要 具體 ／明確 (Specific)； M—代表制定的 目標(biāo) 要可以測(cè)量和考核 (Measurable)； A—代表此目標(biāo) 經(jīng)過 員工的努力完全可以達(dá)到 (Attainable)； R—代表所制定的目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性 (Relevant)； T—代表制定的 目標(biāo) 應(yīng)該在一定時(shí)間內(nèi)達(dá)成 (Time—based) (三 )目標(biāo)管理