【正文】 果就是使企業(yè)失去了開發(fā) 新產(chǎn)品的動力，形成一種惡性 循環(huán)，造成市場的混亂。 所以，如果禮品制造商不是通過完善的管理，而是通過簡單的激勵去刺激銷售，只注 重短期利益，就無法長期有效的提高銷售額。許多代理商認(rèn)為自己的職責(zé)只是疏通產(chǎn)品的 銷售通路，沒有很好的市場定位和發(fā)展規(guī)劃，也不會形成可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 4X禮品公司的分銷渠道分析 X禮品公司成立于 2020年，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售健康寢具 (蠶絲被 )為主導(dǎo)，其他家 居產(chǎn)品和非家居產(chǎn)品為依托的企業(yè)，公司的主打產(chǎn)品是 A品牌系列家紡產(chǎn)品，截止到 2020 年公司已經(jīng)擁有了 A、 B、 C三個產(chǎn)品品牌，其中 B品牌是運(yùn)動按摩類產(chǎn)品， C品牌是健康 油品類產(chǎn)品。公司總部設(shè)在北京，員工 200余人。自 2020年開始，公司在短短的五年時間 內(nèi)，在禮品行業(yè)的排名已經(jīng)進(jìn)入前五名，主營業(yè)務(wù)收入在 2020年超過 1億元，健康寢具類 產(chǎn)品在禮品市場上名列前茅。公司自成立以來，一直采用虛擬制造的方式組織生產(chǎn)。虛擬 制造是一種“兩頭在內(nèi)，中間在外”啞鈴型生產(chǎn)經(jīng)營模式，即產(chǎn)品研究、開發(fā)、設(shè)計和銷 售兩頭在公司內(nèi)部進(jìn)行，而中間的生產(chǎn)加工則通過外協(xié)、外購的方式進(jìn)行。公司一直對生 產(chǎn)供應(yīng)商實行嚴(yán)格的質(zhì)量、數(shù)量和工期方面的控制，建立了相對完善的分 銷渠道，從而保 證公司取得了良好的運(yùn)行效果。 2020年公司還順利地通過了 1509001國際質(zhì)量體系認(rèn)證和工 5014001環(huán)境質(zhì)量體系認(rèn) 證，為接受并實施先進(jìn)的現(xiàn)代管理系統(tǒng)提供了有力的保障。幾年來，由于產(chǎn)品在國內(nèi)禮品 行業(yè)的強(qiáng)勢品牌地位，使企業(yè)很快步入了超常規(guī)發(fā)展的軌道。自 2020年至 2020年分別實 現(xiàn)銷售目標(biāo) 300萬、 960萬、 2600萬、 6600萬、 9000萬及 14000萬。以人為本、提高整體 素質(zhì)是 X禮品公司長足發(fā)展的動力源泉。該公司始終堅持“感恩、無畏、創(chuàng)造、共贏”的 經(jīng)營理念，不斷積蓄設(shè)計實力， 努力開發(fā)新產(chǎn)品，使其在禮品行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了許多個第一。 ， 1公司內(nèi)部銷售人員考核制度相對完善 2020年開始，公司開始對銷售部工作人員的工資制度進(jìn)行改革。銷售人員工資由基 薪 (基本工資 +崗位津貼 +生活補(bǔ)貼 )、績效工資、三級提成、工作補(bǔ)貼、福利及單項獎 懲構(gòu)成。其中，績效工資通過考核其銷售計劃完成率，引入了競爭機(jī)制，實現(xiàn)多勞多得。 如開展了月度、季度評比，單項獎罰，末位淘汰等管理制度，大大提高了銷售人員的工作 積極性。在考核方式上，對銷售人員實行月度考核、季度考核和年度考 核“三考”并舉的 考核制度，具體的考核指標(biāo)有 :銷售額、回款額、特約經(jīng)銷商建設(shè)、人員培訓(xùn)等，并由此 確定工資中的三級提成。 A級提成也就是基礎(chǔ)業(yè)績提成 (注 :特指上年同期本區(qū)域?qū)嶋H實 現(xiàn)銷售業(yè)績，統(tǒng)計口徑同責(zé)任書中第一條第四款所述“銷售回款” )，完成基礎(chǔ)業(yè)績 80 %(含 805)以上，統(tǒng)一按基本比例的提成比例計算，完成基礎(chǔ)業(yè)績 60%(含 60%)以上、 80%以下，則提成計算比例減半，完成基礎(chǔ)業(yè)績 60%以下，則不予計算提成 。B級提成， 即增長額提成，對于超出基礎(chǔ)業(yè)績的銷售回款部分，統(tǒng)一按超額的比例計算提成 。C級提 成 ，即超額完成年度任務(wù)提成，年度結(jié)束后，對于責(zé)任人超額完成本責(zé)任書既定的目標(biāo)銷 售回款任務(wù)的部分，再統(tǒng)一按年度超額的比例計算提成，作為年終獎。以上各級提成中， A、 B級提成按季度結(jié)算發(fā)放， C級提成按年度結(jié)算發(fā)放。同時，對每月、每季度完成銷售 任務(wù)第一和未完成銷售任務(wù)的人員給予一定比例的獎懲，稱之為單項獎懲。通過上述考核 制度極大地激勵了銷售隊伍，使之作為分銷渠道的龍頭發(fā)揮了巨大作用。 X禮品公司自 2020年創(chuàng)建 A品牌以來，就注重塑造品牌形象，率先在禮品行業(yè)推廣“健 康 家居”的 A品牌。在每屆的深圳展會、北京展會上， X禮品公司都會投入大手筆進(jìn)行展 會特裝，吸引代理商、經(jīng)銷商的眼球。 X禮品公司于 2020年開始贊助全國象棋錦標(biāo)賽 。 在 2020年底，率先開展品牌推廣活動，在全國范圍內(nèi)召開“營銷學(xué)術(shù)交流會暨 A產(chǎn)品發(fā) 布會”百余場，極大地推動了 A品牌的建設(shè) 。2020年成功入圍收視率較高的“幸運(yùn) 52” 的贊助商標(biāo)廣告 。2020年該公司還成為第六屆亞洲冬季運(yùn)動會的貢獻(xiàn)單位之一。 X公司品 牌在禮品行業(yè)的知名度如日中天、步步攀升，對于該品牌產(chǎn)品的銷售起到了極大的促進(jìn)作 用。 誠度較高的代理商團(tuán)隊 2020年 X禮品公司開始組建代理商團(tuán)隊，并對所有代理商實施區(qū)域保護(hù)制度。在代 理商區(qū)域內(nèi)，公司不再對其他禮品商進(jìn)行報價，嚴(yán)格保護(hù)代理商的權(quán)益，極大增強(qiáng)了代理 商對 X公司信賴感。 2020年 X禮品公司開始對代理商團(tuán)隊進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)活動，如“突 破領(lǐng)導(dǎo)力”的 NLP訓(xùn)練，通過一期、二期、三期的訓(xùn)練，代理商對 X公司產(chǎn)生了極大的認(rèn) 同感，雙方的價值觀和理念基本達(dá)到一致。這一系列的制度和培訓(xùn)活動，使得 X公司擁有 了較其他廠家更高忠誠度的代理商團(tuán)隊。 ，開發(fā)產(chǎn)品力度大 X公司 A品牌最開始以高檔蠶絲被產(chǎn)品占領(lǐng)市場。最先開發(fā)出“蠶絲保健被”系列、 “蠶絲生態(tài)被”系列、“純天然蠶絲被”系列，引領(lǐng)了新一代健康寢具在禮品行業(yè)的發(fā)展。 隨著大家對蠶絲被認(rèn)識的增長，寢具類產(chǎn)品開始在禮品行業(yè)大行其道。而此時的 X公司卻 16 又開始引進(jìn)枕類、席類、毯類、件套類產(chǎn)品，極大地豐富了 A品牌的產(chǎn)品線。特別是在 2020年， X公司還推出了 B、 C兩個新品牌，將運(yùn)動按摩類產(chǎn)品、健康油品引入禮品行業(yè)， 與此同時， A品牌產(chǎn)品己經(jīng)由原有的福利用品向會議禮品、商務(wù)禮品、促銷禮品轉(zhuǎn)變。每 年的四月和十月深圳展會上， X公司 都會推出盡百款的新品，以此滿足禮品行業(yè)求新、求 異、求特的需求，為分銷渠道的穩(wěn)固與拓展提供了堅實的產(chǎn)品基礎(chǔ)。 雖然 X禮品公司在發(fā)展過程中具備了一定的優(yōu)勢，但其在分銷渠道方面的弱勢也不容 忽視。 X禮品公司對渠道成員管理的有失規(guī)范主要表現(xiàn)在以下幾個方面 : 第一，對代理商的支持力度不夠。由于 X公司對代理商的支持力度不夠，代理商缺乏 拓展分銷渠道的動力。部分代理商在與公司的合作的頭幾年里，自身規(guī)模較小，開展下游 分銷渠道的能力不足，雖然銷售額較 大，但主要歸功于直單銷售， X公司對代理商的支持 也有限。部分代理商即便開發(fā)了下游分銷渠道，但渠道工作做的也非常粗糙，不僅缺乏服 務(wù)意識，而且又不愿意把利益讓給禮品經(jīng)銷商，導(dǎo)致不少經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為經(jīng)銷其他公司產(chǎn)品， 造成 X禮品公司在該區(qū)域內(nèi)的銷售額不斷下降，部分地區(qū)下降幅度高達(dá) 30%以上，并有逐 漸失去該市場的態(tài)勢。 第二，公司缺乏對渠道成員忠誠度的維護(hù)。代理商團(tuán)隊在 X公司快速發(fā)展的最初幾年 里還能夠表現(xiàn)出較高的忠誠度。但有一部分代理商在伴隨著 X禮品公司發(fā)展的同時也一起 成長起來，在當(dāng)?shù)鼐哂辛艘欢ǖ闹?，影響力?逐步擴(kuò)大，慢慢地，驕傲自滿的情緒開 始蔓延。與此同時，許多廠家開始找這些代理商銷售自家產(chǎn)品，代理商的精力開始逐步分 散到多個廠家，影響了 X公司產(chǎn)品的銷售。還有部分代理商“利”字當(dāng)頭，唯利是圖，不 注重長期戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系的建立，有的“有奶便是娘”，誰返利高、政策好、廣告投入大 就跟誰跑，不注重品牌建設(shè)、產(chǎn)品推廣、客戶關(guān)系、顧客滿意等戰(zhàn)略性問題。更有一些代 理商看到 X公司最近五年的發(fā)展非常迅速，認(rèn)為床品開發(fā)利潤非常大，于是自己開發(fā)自己 的床品品牌，開始面向全國市場銷售，動搖了其他代理商的信心。即使是這些客觀原因 造 成的代理商忠誠度不高，但 X公司對其渠道成員的管理還是存在一定的問題的。 第三，公司對渠道成員的營銷管理缺乏新意。過去，新品上市時 X禮品公司都采用會 議營銷的方式，在代理商管理的區(qū)域召開學(xué)術(shù)交流會，把該區(qū)域的經(jīng)銷商召集過來，并向 其介紹新產(chǎn)品。最初的幾年里通過會議營銷， X公司都能夠達(dá)到迅速推廣新產(chǎn)品，增加產(chǎn) 品銷售的目的。但時間長了，知道 X公司的經(jīng)銷商越來越多，會議營銷的方式已經(jīng)被很多 經(jīng)銷商所熟悉，他們來參會的目的很明確，有的是來參會學(xué)習(xí)而己，有的是想借此機(jī)會認(rèn) 識新的合作伙伴。從而導(dǎo)致會議當(dāng)時很熱鬧， 氣氛很好，但并沒有對銷售起到巨大作用， 會議營銷的效果越來越差。另外，雖然大多數(shù)代理商希望推廣新產(chǎn)品，但可能由于新產(chǎn)品 推廣難度大，往往把新產(chǎn)品的推廣責(zé)任推給廠家，如果無法達(dá)到銷售預(yù)期，就會逐步放棄。 第四，渠道成員竄貨問題嚴(yán)重。