【正文】 約束的少；企業(yè)投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執(zhí)行企業(yè)的價格政策??因此必須對經銷商的執(zhí)行策略進行管理。 動態(tài)的評估考核 經常性地對經銷商市場運行動態(tài)進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發(fā)現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業(yè)可根據自己的產品和市場戰(zhàn)略，對下表所列各項 指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發(fā)現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。 定性分析表 考核因素 定性分析指標 權重 企業(yè)政策 企業(yè)政策及策略的執(zhí)行狀況 重視支持程度 在代理的品種中對我方產品的重視程度 人際關系 與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系 對公司的評價 對企業(yè)及市場策略的評價 商品的陳列 對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列 定量分析 表 考核因素 定量分析指標 權重 銷售額 銷售額的月、季度、年增長狀況 銷售額比率 我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況 貨款回收 鋪底貨款的變動、回款率 商品庫存 從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性 授信額度 授信額度的變動與銷售額的比較等 企業(yè)要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分 100 分計算， 85分以上為優(yōu)秀， 7085分之間為合格， 70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因， 并盡快溝通解決。 貨款的管理 我們在業(yè)界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業(yè)在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業(yè)和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業(yè)經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。 授信額度的 測算 我們在開發(fā)一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規(guī)模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。 銷售報表的運用 由于銷售季節(jié)、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發(fā)生變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節(jié)前 市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大??這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。 市場代表的管理 在實際業(yè)務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協(xié)助經 銷商開發(fā)市場，又不能即時反饋經銷商動態(tài)信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執(zhí)行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環(huán)節(jié)就是對公司市場代表的管理。企業(yè)必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業(yè)方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和 A類終端零售商。在銷售中有 78： 22 法則，即 78%的客戶創(chuàng)造了 22%的 銷售業(yè)績，而 22%的客戶為你帶來 78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業(yè)務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。 雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態(tài)，因為變化是市場永恒的主題。 信息來源：海華網絡 如何有效激勵經銷商 (上 ) 主 持 人：鄧羊格（本欄目主持人） 特邀嘉賓：陳 軍（某公司營銷總監(jiān)） 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 賀軍輝（某公司營銷副總） 楊榮華（某公司銷售部長） 李澤斌（某公司策劃總監(jiān)） **返利也是把雙刃劍 ** 主持人：我們知道很多企業(yè)對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業(yè)自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業(yè)對經銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經驗。 陳軍：根據我的理解，返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金 或實物的形式對經銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。 我認為，返利是把雙刃劍： 第一，由于返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。 第二，返利也可能成為經銷商竄貨亂 價等短期行為的誘發(fā)劑。特別是當廠家的產品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩(wěn)定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區(qū)域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區(qū)竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。結果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。 為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。 案例：都是返利惹的禍 方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大干一場。為了 實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。 方總為每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。 比如，如果經銷商分別完成必保任務 200 萬、爭取任務 250 萬和沖刺任務 300 萬元，返利比例分別為 1%、 3%和 5%，相對應的返利金額分別為 2 萬、 萬和 15 萬元。 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成 200 萬的必保任 務，則只能拿到 2萬元的銷量返利，但如果完成 300 萬的沖刺任務，就可拿到 15 萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加 50%，返利就翻了好幾番。 對于經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。 于是，經銷商為了完成更高的銷量任務，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心里都算得清清楚 楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。 方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。 方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻 變成了“做消防”的。 沒辦法，方總為了盡量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區(qū)域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。 怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。 **多用“過程”返利，少用銷量返利 ** 主持人：確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應該如何最大程度地發(fā)揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？ 賀軍輝：我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。 廠家可以針對營銷過程的種種細節(jié)設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規(guī)范運作，還可以培育一個健康的市場，保證 明天的利潤目標。我這里也準備了一個案例。 案例：綜合評定返利標準 某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨