【正文】 最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將其成果運(yùn)用在營銷渠道上，很有點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，但卻不知道通過降低費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)似乎已經(jīng)將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正常現(xiàn)象，最低限度是對這種現(xiàn)象無可奈何。忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競爭性，其實(shí)，最大最重要的因素往往正是渠道管理，渠道改進(jìn)創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本的削減或經(jīng)營收入的提高?？梢钥隙ǖ卣f，對絕大多數(shù)中國客車企業(yè)，尤其是對那些規(guī)模較大的企業(yè)來說，當(dāng)前最重要的任務(wù)是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費(fèi)用。四、不思進(jìn)取的分銷商目前的客車行業(yè)屬于一種相對成熟的行業(yè)，這種成熟主要表現(xiàn)在其競爭狀態(tài)方面，在這種行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的客車制造企業(yè)在努力地爭取業(yè)績的增長，努力地迎接來自競爭對手的挑戰(zhàn)，但是這種種的努力卻遭到了來自那些收入頗豐且貪圖安逸卻不思進(jìn)取的分銷商的阻礙。在客車行業(yè)內(nèi)，最不可思議的現(xiàn)象就是一方面制造企業(yè)必須面對競爭對手的強(qiáng)大沖擊，另一方面不得不花太多的時(shí)間去說服那些永遠(yuǎn)也說不服的分銷商。事實(shí)上，當(dāng)分銷商不全力去擴(kuò)大銷量時(shí)，企業(yè)的任何努力都會(huì)付之東流。分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價(jià)的。但是目前就整個(gè)客車行業(yè)的情況來說，客戶關(guān)系管理仍然停留在較低的層次上，有些企業(yè)即使能夠通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上定貨，或者引進(jìn)先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，也僅僅停留在一種實(shí)驗(yàn)階段，或者由于種種原因推行不下去。所有的這些宏觀和微觀層面的因素都對營銷渠道的創(chuàng)新從正面或者從方面對營銷渠道的創(chuàng)新產(chǎn)生了一定的促進(jìn)作用，但是由于種種原因，客車企業(yè)營銷渠道在進(jìn)行創(chuàng)新的過程中也會(huì)面臨一系列障礙。 一般來說，客車行業(yè)內(nèi)，從制造廠商到最終消費(fèi)者的渠道垂直價(jià)差通常要占一個(gè)整個(gè)行業(yè)商品或服務(wù)價(jià)格的10%35%。這反應(yīng)了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力，也就是說，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。但很多客車企業(yè)在分銷渠道管理方面往往是只片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，而嚴(yán)重地忽視對分銷商自身的管理。首先，消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變不是一朝一夕的事情，而是一個(gè)潛移默化的過程。例如人們要花費(fèi)很長時(shí)間才接受了信用卡消費(fèi)這種習(xí)慣，而目前在國內(nèi)電話付款和在線付款這兩種方式的發(fā)展形式也還很不明朗。又如在客車行業(yè)要推行網(wǎng)上銷售，至少目前不短的一段時(shí)間內(nèi)還與中國消費(fèi)者“不見兔子不撒鷹”的消費(fèi)習(xí)慣不相符合，因此中國的消費(fèi)者尤其是客車消費(fèi)者一段時(shí)間內(nèi)可能難以接受其他形式的營銷渠道模式。目前的客車企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶接觸不夠徹底，或者說即使有較深的接觸，也不能很好地從他們那里得到企業(yè)發(fā)展所需要的信息，因此，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。然而，這種模式必然導(dǎo)致分銷商對新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。這種現(xiàn)象反映在客車市場上就是當(dāng)制造廠商或某種外部的力量有可能會(huì)對分銷商的利益發(fā)生沖突時(shí)就會(huì)受到來自分銷商的強(qiáng)烈的抵制。渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費(fèi)者合理接觸的重要性。而且，由于渠道的管理本身是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其運(yùn)行本身是有一定的慣性，加上有時(shí)企業(yè)決策層考慮到?jīng)Q策的延續(xù)性和巨大的決策成本等方面的原因，造成企業(yè)內(nèi)部有很多阻礙渠道創(chuàng)新的力量。第三章 客車企業(yè)如何進(jìn)行營銷渠道創(chuàng)新市場營銷渠道是一個(gè)系統(tǒng)，因此對營銷渠道的創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，根據(jù)筆者的研究，并結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為現(xiàn)有的客車企業(yè)可以按照以下的步驟進(jìn)行營銷渠道創(chuàng)新。 對原有的營銷渠道進(jìn)行重新評價(jià)和全新設(shè)計(jì)要重新評價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此，我們有必要用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。 分析渠道形勢對渠道形勢的分析，首先必須明確本企業(yè)的恰當(dāng)?shù)摹爱a(chǎn)品—市場”機(jī)會(huì)是什么，即提供什么樣的產(chǎn)品來滿足什么樣的市場，這是進(jìn)行渠道創(chuàng)新的基礎(chǔ)性的一步。因?yàn)?，很顯然，一個(gè)好的產(chǎn)品市場覆蓋模式是有效的、高增長性渠道的基礎(chǔ)。如果不了解這一點(diǎn)，而把眼光盲目地盯著銷售渠道是沒有意義的。要弄清楚什么樣的“產(chǎn)品—市場”覆蓋模式是高效的，必須首先對企業(yè)進(jìn)行收入細(xì)分研究，找出其中增長潛力最高的產(chǎn)品細(xì)分市場。這一點(diǎn)廈門金龍公司的迅速崛起提供了良好的例證，金龍公司于1988年成立，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的產(chǎn)品主要是一些低檔的客車產(chǎn)品，配置國產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)品的價(jià)位大都在20萬左右，但是金龍公司看到隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及高等級公路的增長，客車的需求層次會(huì)向高檔次，高配置的方向發(fā)展，因此公司將產(chǎn)品定位在中高檔次，中高價(jià)位，配置進(jìn)口的大功率，低排放的發(fā)動(dòng)機(jī)，后來的事實(shí)證明這一產(chǎn)品的定位是非常明智的。另外一個(gè)例證是安凱集團(tuán)是主要生產(chǎn)高檔豪華客車的一家企業(yè)，在公司成立的初期，由于公司的生產(chǎn)規(guī)模不大，固定投入相對不多，加之產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)異，很快在市場上取得了高檔豪華客車市場的優(yōu)勢地位，但是1999年以來，由于國內(nèi)高檔豪華客車的市場容量萎縮，加上其他一些原因，公司的經(jīng)營開始陷入困境，這時(shí)該公司決策層果斷地將產(chǎn)品的市場定位降低，開始研制生產(chǎn)中型中檔的客車，以期在這一塊市場上有所作為。應(yīng)該說這一決策是對高效的“產(chǎn)品—市場”覆蓋模式的發(fā)掘。找出其中主要帳項(xiàng)在客戶需求總額中所占的份額，據(jù)此作出現(xiàn)有市場和新市場之間的平衡。一般來說，如果公司的關(guān)鍵帳項(xiàng)在客戶需求總額中所占的市場份額在50%—100%，這表明公司在該細(xì)分市場已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，在現(xiàn)有牢固堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)未來的銷售額的增長是有限的。大量的增長明顯地不得不來自其他地方，如新客戶、新產(chǎn)品或二者的組合。公司應(yīng)該把現(xiàn)有堅(jiān)實(shí)帳項(xiàng)中的目標(biāo)增長控制在20%—30%，其余的部分應(yīng)來自尚未充分發(fā)展的“產(chǎn)品—市場”。如果份額在25%—50%，這明顯地暗示著現(xiàn)有基礎(chǔ)上還有可供增長的足夠空間，應(yīng)實(shí)施堅(jiān)實(shí)、成功的帳項(xiàng)滲透。處于這種滲透層次的公司應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)50%左右的銷售收入，其余的部分應(yīng)來自尚未充分發(fā)展的“產(chǎn)品—市場”。如果份額在25%以下，這意味著，公司在它的關(guān)鍵帳項(xiàng)中還不是占據(jù)支配地位的賣家。在某種情況下，可能還是在掙扎著力圖出現(xiàn)在客戶遠(yuǎn)距離的搜索范圍內(nèi)，增長的機(jī)會(huì)顯然地出現(xiàn)在這些帳項(xiàng)中。應(yīng)該在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上追求至少50%，甚至100%的全面增長目標(biāo)。在客車市場上，有些客戶出于對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮和對經(jīng)銷商的不信任，傾向于直接向廠家購買產(chǎn)品，而另外一些客戶出于對交貨期的考慮，傾向于從經(jīng)銷商處購買產(chǎn)品；除此之外，經(jīng)銷商更傾向于經(jīng)銷單位價(jià)值比較低的車輛，而對于單位價(jià)值較高的車輛，由于分銷企業(yè)本身的實(shí)力或利潤等方面的考慮經(jīng)銷商不愿多涉足。據(jù)一份客車市場調(diào)查結(jié)果顯示，客戶在選購客車時(shí)主要考慮的因素有產(chǎn)品本身的質(zhì)量、產(chǎn)品的價(jià)格、售后服務(wù)，而對產(chǎn)品的品牌、外觀、交貨期、交貨地點(diǎn)等方面的考慮明顯地低于其他的因素。上述關(guān)于用戶購買心理驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)查結(jié)果與客車行業(yè)本身的現(xiàn)狀有關(guān)。而這些購買心理的驅(qū)動(dòng)因素反映到客戶對營銷渠道的偏好上也是各不相同的。注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格的消費(fèi)者，在購買客車時(shí)可能更傾向于直接從制造廠商那里購買，因?yàn)樗麄兊臐撘庾R里認(rèn)為從制造廠商（原生產(chǎn)廠家）處購買的產(chǎn)品質(zhì)量上面更優(yōu)，而且價(jià)格上面也比從經(jīng)銷商處更為優(yōu)惠；注重產(chǎn)品的品牌、外觀、交貨期和交貨地點(diǎn)的客戶，可能更傾向于從經(jīng)銷商處購買產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品的品牌和外觀與從制造廠商處購買沒什么兩樣，而且更為重要的是從經(jīng)銷商處購買產(chǎn)品或得到較快的交貨期和較方便的交貨地點(diǎn)。 比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本變動(dòng)趨勢等方面的差別許多營銷管理人員了解自身渠道中的各種聯(lián)系，并且能夠掌握有關(guān)價(jià)格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對競爭對手或價(jià)值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往