【正文】 三現(xiàn)主義 [現(xiàn)物 現(xiàn)實 現(xiàn)場 ] ? 原因究明 [發(fā)生的機械機理 再現(xiàn)試驗 何故 原因 ] 再現(xiàn)試驗 ? 適當對策 [ 對策內(nèi)容 效果預(yù)期 ] 暫時性 ? 效果確認 [效果實績 ] ? 針對源流的改進 [ 體制 架構(gòu)的變更 ] 長期對策 WH 采購管理系統(tǒng)（周期檢查體制） ? 基本概念 生產(chǎn)定型檢查 [ 判斷生產(chǎn)線能否成批制造 ] 批量生產(chǎn)檢查 [能否繼續(xù)保持成批制造 ] 周期檢查 [ 判斷在檢驗周期內(nèi)生產(chǎn)過程中的穩(wěn)定性 ] 逐批檢查 [ 判斷每個提交檢查批的批質(zhì)量是否符合要求 ] 檢查批 [ 整個檢查周期內(nèi)生產(chǎn)的所有單位產(chǎn)品 ] ? 抽樣方案、判定數(shù)的選擇 采用一次抽樣方案 不合格品數(shù) ≤ 合格判定數(shù) OK 不合格品數(shù) ≥ 不合格判定數(shù) NG WH 采購管理系統(tǒng)（ QAS質(zhì)量保證體系） ? 穩(wěn)定作業(yè)人員及管理人員 [ 避免隨意支援、調(diào)動和解雇 ] ? 良好的教育培訓制度 [崗前操作 安全意識 質(zhì)量意識 ] ? 建立標準化工作程序 [4M1E 人治變法治 質(zhì)量看得見，過程是關(guān)鍵 ] ? 消除臟亂現(xiàn)象 [5S 推進 ] ? 科學的品管方法 [ SQC 品質(zhì)部門獨立 質(zhì)量報表 通用量具 ] ? 穩(wěn)定的原材料或零件供應(yīng) [指定供應(yīng)商 留存合格證明 材料分類擺放 ] ? 完善的機器保養(yǎng)制度 [保養(yǎng)制度 避免違規(guī) 指定保養(yǎng)人 ] 案例：五羊 本田采購質(zhì)量控制體系 中國移動通信管理學院 P 16 招標風險 公開登報、標單制作與印刷、人力支援等，均需支付費用，尤易造成流標，使花費更大。而廠商 須先繳交押標金，亦有負擔。 凡供應(yīng)商有現(xiàn)貨急于兌現(xiàn)，因圍標未果之意氣用事、有特權(quán)掩護，或基于銷售及業(yè)務(wù)的政策，做低于合理價格的報價，造成搶標，更會帶來偷工減料，交貨延誤等風險。 采購費用較高 規(guī)格不一 可能造成圍標 可能造成搶標 手續(xù)煩瑣 衍生其他問題 若所有物料的每次采購系由不同廠商得標供應(yīng)，其品質(zhì)必有差錯，不僅會影響使用、制造效率與品質(zhì)規(guī)格的標準化，還會增加損耗。 從標單設(shè)計到簽約，每一階段均須周密準備，不容許發(fā)生差錯，否則就會造成糾紛，然而一切按部就班，就會過于呆板或缺乏彈性。 簡化招標程序，減少財務(wù)支出。 凡金額較大的案件，供應(yīng)廠商間可能串通圍標，做不實的報價或任意提高報價。 網(wǎng)上公開競價，加強招標審計。 對于參與招標采購的投標廠商，由于分子復(fù)雜，加上無法事先了解或預(yù)作有效的征信調(diào)查，可能會衍生意想不到的問題，如倒閉、轉(zhuǎn)包等。 加強投標廠商資信調(diào)查，盡量使用同一供應(yīng)商。 中國移動通信管理學院 P 17 采購招標管理 采購工作組通知合格供應(yīng)商到科龍集中上網(wǎng)競標，即每家供應(yīng)商的代表進入科龍事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應(yīng)商。 僅此一項就在顧雛軍入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。 2021年 9月 TCL移動通訊有限公司也導(dǎo)入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本 300萬元。 連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，就對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)，交貨期，資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動。 案例：科龍集團、 TCL的采購招標 中國移動通信管理學院 P 18 擔保從屬于主合同，主要是保證銷售方違約時可以及時獲得需求物資。故企業(yè)自身必須嚴格履行主合同義務(wù)。 擔保風險防范措施 擔保一般都有書面合同，應(yīng)注意合同條款的準確性和是否合法。當合同文字記載不一致時，手寫文字的效力高于打印文字、高于印刷文字。建議當事人手寫這些內(nèi)容，如：金額大小寫、日期、方式、擔保范圍等重要事項。 審查擔保人的資信情況和擔保標的物的價值是否科學正確。 擔保風險 中國移動通信管理學院 P 19 1 與供應(yīng)商建立密切的、長期的、互利的合作關(guān)系，使供應(yīng)商實施道德風險的機會成本增加。在可預(yù)期的長期利益的誘導(dǎo)下，供應(yīng)商不會為了短期利益而冒險。 2 額外增加訂貨需要供應(yīng)商加班時，應(yīng)給供應(yīng)商一定的價格補償。 3 引導(dǎo)供應(yīng)商在為自己提供專門產(chǎn)品方面進行投資，增加其轉(zhuǎn)化成本。 4 建立長期而全面持久的評價指標體系，對高績效的供應(yīng)商進行鼓勵，如增加訂貨、給予更優(yōu)惠的價格折扣等。 采購道德風險 定義： 在與供應(yīng)商簽訂供貨合同之后，采購企業(yè)并無法直接觀察到供應(yīng)商服務(wù)的努力程度，或者是供應(yīng)商所供貨物的真實質(zhì)量，此時如果供應(yīng)商完全按照自身利益行動，就很可能會給采購企業(yè)帶來損失。其產(chǎn)生的根本原因是交易雙方簽約后信息不對稱。如供應(yīng)商采用低劣的原材料以獲得降低成本的好處，特別是供應(yīng)商產(chǎn)品存在經(jīng)驗屬性，其質(zhì)量在短期內(nèi)難以辨別時，供應(yīng)商更有可能采取這種方式。 中國移動通信管理學院 P 20 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內(nèi)部控制 完善采購管理模式 建立采購計劃與預(yù)算管理機制 第三章 采購內(nèi)部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 21 公司長期計劃與目標 公司年度計劃與目標 整體收入與利潤目標 行銷計劃 (銷貨 收入預(yù)算 ) 其他收入 (利息收 入及其他 )預(yù)算 整體成本及費用預(yù)算 生產(chǎn)計劃 (生產(chǎn)單位數(shù) ) 采購預(yù)算 (直接原料成本 ) 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 推銷費用預(yù)算 (按地區(qū)及時期 ) 管理費用預(yù)算 (按部門及時期 ) 其他費用預(yù)算 (利息費用及其他 ) 年度企業(yè)預(yù)算 預(yù)計損益表 (收入、成本、利潤） 預(yù)計資產(chǎn)負債表 （資產(chǎn)、負債、 業(yè)主權(quán)益 補助預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)逄 資本支出預(yù)算 其他 制造成本預(yù)算 采購計劃與預(yù)算管理 采購計劃與預(yù)算影響因素： ? 年度行銷計劃 ? 年度生產(chǎn)計劃 ? 用料清表 ? 存量管制卡 ? 物料標準成本 之設(shè)定 ? 生產(chǎn)效率 ? 價格預(yù)期 中國移動通信管理學院 P 22 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內(nèi)部控制 完善采購管理模式 建立大額物資采購審批機制 第三章 采購內(nèi)部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 23 G F E D C B A 8 7 6 5 4 3 2 1 監(jiān)理工程師 總經(jīng)理 項目總監(jiān) 成控組 監(jiān)理組 采購經(jīng)理 采購組 項目組 需求計劃 采購計劃 申購單 起草合同 目標資源 編制招標文件 標底 投標匯總表 合同管 理流程 合同管 理流程 審核 擬定供應(yīng)商 批準申請 組織招標 核實資源 審核 審定 審定 審批 大額物資采購審批機制 大額物資采購審批機制 中國移動通信管理學院 P 24 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內(nèi)部控制 完善采購管理模式 合理分配集中和分散采購物資類別 第三章 采購內(nèi)部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 25 ?優(yōu)點 – 確保組織內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)的一致性 – 使核心流程一體化 – 有效地利用規(guī)模優(yōu)勢 ?缺點 – 無法滿足特殊要求，各業(yè)務(wù)部門缺乏自主性和能力性 – 在整個組織內(nèi)不易受重視或接受 – 對下屬的采購信息和需求了解不足 – 官僚主義 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 采購部門 采購培訓和信息經(jīng)理 采購項目經(jīng)理 首席 執(zhí)行官 ?適用范圍 – 適用于各部門的結(jié)構(gòu)和需求較相似的組織 – 是一種較好的采購起步模式，使企業(yè)迅速建立起采購的信息庫和控制機制 – 可有效降低成本 – 整合供應(yīng)市場，確保更多系統(tǒng)性的采購行為 – 大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)對日常營運不是至關(guān)重要 ?組織結(jié)構(gòu) 集中采購模式 中國移動通信管理學院 P 26 ?優(yōu)點 – 業(yè)務(wù)單元有權(quán)根據(jù)各自需求進行采購 – 成功率和業(yè)績水平相當透明 ?缺點 – 沒有集中的采購信息交流 – 經(jīng)常無法達到數(shù)量規(guī)模來降低采購價格 – 缺乏協(xié)調(diào)和采購中心 – 對用戶缺乏足夠的管理和控制 ?組織結(jié)構(gòu) 采購部主管 采購部主管 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 首席 執(zhí)行官 采購供應(yīng)管理項目經(jīng)理 采購業(yè)務(wù)經(jīng)理 采購業(yè)務(wù)經(jīng)理 采購人員 采購人員 ?適用范圍 –對于業(yè)務(wù)單元各不相關(guān)或各個不同地區(qū)存在不同需求的組織來說是理想的解決辦法 –供應(yīng)市場十分穩(wěn)定并且可以預(yù)見 –每個業(yè)務(wù)單元都有合格的采購人員 –大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)對日常營運至關(guān)重要 分散采購模式 中國移動通信管理學院 P 27 分配采用集中或分散采購的物資 物資采購的方式將根據(jù)兩個因素有所不同：通過跨部門集中采購創(chuàng)造的價值以及采購物品對用戶日常營運的重要性 ?關(guān)鍵采購項目 ?目標：在對日常營運的影響最小的前提下作迅速改變 ?無 ?有 ?對日常營運 /管理的重要性和復(fù)雜性 ?高 ?低 ?無規(guī)模效益的采購項目 ?目標：以較低價格獲得最有效的流程 ?戰(zhàn)略性采購項目 ?目標：價值最大化 – 審計 – 法律 – 文件資料管理及信息 /技術(shù)服務(wù) – 招聘及安排崗位 – 承包程序制作 – 電信 – 打印和促銷 – 廣告 – 主機硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù) – 其它各類項目 – 其它承包服務(wù) ?跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值 ?有規(guī)模效益的采購項目 ?目標：最低價格 – 郵資 – 辦公用品 – 晝夜運送 – 業(yè)務(wù)表格 – 差旅、會議 – 臨時工 – 電腦 /軟件 /打印機 – 設(shè)施 – 清潔 – 房地產(chǎn) – 維護 /維修 分散 采購 集中 采購 中國移動通信管理學院 P 28 ?談判實施 ?評估、總結(jié)、調(diào)整 ?制定集中采購策略 ?修改 ?數(shù)據(jù)庫 ?建立 ?數(shù)據(jù)庫 ?前期準備工作 內(nèi)部需求 ? 統(tǒng)一采購項目的規(guī)格標準 ? 明確質(zhì)量和服務(wù)要求 ? 制定分行內(nèi)部從需求到供貸的程序和制度 市場供應(yīng) ?生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力 ?銷售與供貨渠道網(wǎng)絡(luò) ?生產(chǎn)商的服務(wù)與質(zhì)量 ?定價 對不同的生產(chǎn)商制定針對性的談判策略 篩選、鎖定幾個生產(chǎn)商談判 (含招標 )采購合同 循序漸進，不斷完善的實施進程 制定集中采購策略 案例：重慶市某銀行集中采購 中國移動通信管理學院 P 29 $915 80 835 實施前 縮減 實施后 9% % 資產(chǎn) 凈利息和非利益收益 凈利息開支 零售客戶數(shù)量 % 提高 節(jié)約購物開支 百萬元 取得同樣縮減所需的改進 百分比 效率 百分比 實施前 實施后 集中采購對企業(yè)財務(wù)績效的影響 案例：重慶市某銀行集中采購（續(xù)） 中國移動通信管理學院 P 30 案例：福特集中采購試點工作的主要步驟與內(nèi)容 ?所需時間 ?2天 ?3天 1個月 ?1周 2周 ?2周 1個月 ?1周 2周 1. 準備工作 2. 收集、建立數(shù)據(jù)庫 3. 制定集中采購策略 4. 談判 /實施 5. 評估、總結(jié)、調(diào)整 6. 推廣 ?1周 ?主要活動 ?