【正文】 單軌制 就是將責(zé) 任會計納入 財務(wù)會計 體系 ,責(zé)任會計 核算與財務(wù)會計核算合二為一 ,設(shè)置一套帳簿同時進(jìn)行財務(wù)會計核算和責(zé)任會計核算。增設(shè)部分責(zé)任會計核算科目，將內(nèi)部銀行會計 核算納于現(xiàn)行會計核算體系之中，形成統(tǒng)一的一本賬核算制度。 雙軌制 結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）：即現(xiàn)行財務(wù)會計核算體系與內(nèi)部銀行責(zé)任會計核算體系相互獨立，各自平行的開展核算。優(yōu)點是有利于保護(hù)企業(yè)的商業(yè)機密，內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部核算對原有的財務(wù)體制不構(gòu)成影響；缺點是兩套機構(gòu)人員，重復(fù)日常處理工作量，增加企業(yè)管理成本 。 銀企直連模式 ： 付鴻杰隨手整理于 2021/01/23 周末無聊時 大型集團(tuán)公司有自己的專門財務(wù)公司 ,隨桌資金集中 ,銀企模式逐漸可被財企直連 +財銀直連替代 ,企業(yè)收支直接通過集團(tuán)財務(wù)公司 . 四 、 總體 方案： 利潤中心制度 實施 是 公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制的整合 過程 ， 戰(zhàn)略控制引導(dǎo)財務(wù)控制，財務(wù)控制進(jìn)一步落實戰(zhàn)略控制。 下面為 ERP 中 利用利潤中心 出具業(yè)務(wù)分部報告的 總體方案 ，其中 利潤中心轉(zhuǎn)移價功能實現(xiàn)是重點和難點，利潤中心轉(zhuǎn)移價既要滿足管理需求，同時又要符合 同一 公司代碼下不同利潤中心庫存轉(zhuǎn)移實際成本要求，即要避免利潤中心轉(zhuǎn)移價對法定利潤的影響 。 ERP實現(xiàn) 整體 思路 如下： (一 )、 組織架構(gòu) 設(shè)置 利潤中心設(shè)置 ： 利潤中心的劃分要滿足公司戰(zhàn)略 需要 ， 目前 5 個利潤中心設(shè)置見 圖 1。 需根據(jù)利潤中心出具業(yè)務(wù)分部報告 ， 包括按利潤中心出具的資產(chǎn)負(fù)債表 、 損益表和 利潤中心盈利分析表 等 。 工廠 設(shè)置 : 為了實現(xiàn) 按利潤中心的 業(yè)務(wù)分部 核算 ,生產(chǎn)工廠 (同時 也 是 銷售工廠 )需 擴(kuò)充為和 利潤中心一一對應(yīng) ,工廠和業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)關(guān)系見 圖 2: 付鴻杰隨手整理于 2021/01/23 周末無聊時 未實現(xiàn)利潤中心業(yè)務(wù)分部前 , 通過業(yè)務(wù)范圍 只出具煉油和化工事業(yè)部報表 ,工廠只設(shè)置了 1 個煉油工廠和 1 個化工工廠 , 由于 SAP 系統(tǒng)中 同一工廠下的同一物料只能對應(yīng) 1 個利潤中心 ,考慮到 4 個化工利潤中心的 裝置有同一產(chǎn)品產(chǎn)出 ,為了 能 區(qū)分出不同利潤中心 ,如烯烴裝置 (烯烴利潤中心 )、芳烴裝置 (芳烴利潤中心 ) 、聚丙烯裝置 (聚丙烯利潤中心 )和多個煉油裝置 (煉油利潤中心 )都產(chǎn)液化氣，目前做法 是分別建立類似 液化氣 烯烴 和液化氣 芳烴和液化氣 煉油等料號，一物多碼。下面為 同一物料區(qū)分不同利潤中心的常見 3 種方案的對比。 同種產(chǎn)品利潤中心區(qū)分方案 見 表 3。 同種產(chǎn)品利潤中心區(qū)分方案 方案 1 方案 2 方案 3 新增工廠法 新增分割評估法 新增物料法 優(yōu)點 缺點 優(yōu)點 缺點 優(yōu)點 缺點 1. 核算清晰 ,庫存管理、物 料 消 耗和 成 本 核算 流 程 明晰 . 2. 方便 未來物料 擴(kuò)展 ，但 配 置 擴(kuò)展太難 新增工廠涉及后臺各種組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)關(guān)系和其它相關(guān)配置 ,整改復(fù)雜 配置簡單 ,按利 潤中心建立分割評估類型以區(qū)分出不同利潤中心的相同產(chǎn)品 ,無需修改組織架構(gòu)和后勤科目配置 和來料加工已經(jīng)使用 ,再根據(jù)利潤中心或裝置建立分割評估 ,業(yè)務(wù)容易混淆 用批次區(qū)分 3 個不同股東方混淆 置修改 ,針對不同利潤中心裝置產(chǎn)出同一料 ,直接增加新的物料號以示區(qū)別 . ,不涉及后臺修改 反基本編碼原則 . 展 ,凡是涉及不同利潤中心裝置產(chǎn)出同一料 ,將來都要建立多個編碼 如果不同裝置產(chǎn)料相同業(yè)務(wù)少 ,建議使用方案 3或者 2,如果業(yè)務(wù)多 ,則采用方案 1。 最可氣的是 ,采用分割評估 ,利潤中心不到分割評估級 ,所以往往迫使人們只好使用工廠 ,除非分割評估再加付鴻杰隨手整理于 2021/01/23 周末無聊時 替代的方式 . 比如某銷售公司的產(chǎn)品只有 1 個銷售工廠 ,但銷售小組 (1 個小組 1 個利潤中心 )有 10 幾個 ,則存貨是對應(yīng) 1 利潤中心 ,銷售出去利潤中心從屬銷售小組 (采用替代的方式 ),這種替代方式只在消耗時才區(qū)分利潤中心 ,存貨無法區(qū)分存貨的利潤中心 , 不適合本項目 . 具體問題具體處理 . 公用工程 產(chǎn)出 多發(fā)生在煉油利潤中心 ,也存在多裝置產(chǎn)同一物料業(yè)務(wù) , 如 IGCC 和其 他發(fā)電車間 都發(fā)電，電進(jìn)行物料管理后不再區(qū)分裝置產(chǎn)出， 雖然兩電車間的電成本可能不一，如需考核兩個電廠收益，則實際上兩電車間就是利潤中心， 而這樣的過細(xì)利潤中心劃分將增加核算成本， 根據(jù)重要性原則， 需確定不同煉油利潤中心電車間產(chǎn)電為同一產(chǎn)品 ，當(dāng)然 發(fā) 電成本也將混合 ，這點和同一原料不同價格從不同供應(yīng)商采購 類似 。 原料采購工廠和物資供應(yīng)工廠能區(qū)分利潤中心的通過物料 +工廠唯一區(qū)分到具體利潤中心 ,如果一料多投 ,由于 1 個物料在同 1工廠內(nèi)只能對于唯一利潤中心 ,則設(shè)置對應(yīng)到主利潤中心煉油利潤中心。 成本中心設(shè)置 ： 成本中心是規(guī)集成本費用的最小單位 ， 成本中心通常劃分為生產(chǎn)性成本中心 (功能范圍為制造費用 、 輔助生產(chǎn)或基本生產(chǎn) )和管理性成本中心 (功能范圍為管理費用或銷售費用 )。成本中心可理解為復(fù)合性 的輔助核算字段，成本中心對應(yīng)的功能范圍體現(xiàn)了規(guī)集在其中的費用屬性 ， 而其對應(yīng)的利潤中心 則可表示業(yè)務(wù)分部 ， 由于 1個成本中心只能對應(yīng)到唯一的 1個利潤中心 ， 對于生產(chǎn)性成本中心 ， 根據(jù) 其服務(wù)的產(chǎn)品生產(chǎn) 基本就可以確定利潤中心 ， 而對于管理性成本中心 即各管理部門 ， 則 暫定為煉油利潤中心 (主利潤中心 )， 期末再根據(jù)既定規(guī)則如利潤中心銷售量將管理費用和銷售費用分?jǐn)偟礁骼麧欀行摹? 目前成本中心設(shè)置如 圖 3。 目前 ,企業(yè)將 管理性成本中心不對應(yīng)到 特定公用利潤中心（如虛擬利潤中心 ,虛擬利潤中心被禁止 ） 而使用主利潤中心煉油利潤中心 是因為如果使用公用利潤中心，而 公用利潤中心的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表項目期末不應(yīng)該有任何數(shù)據(jù)， 如果公用利潤中心報表項出現(xiàn)數(shù)據(jù)， 調(diào)整將耗費很大工作量， 且很 容易造成實際利潤中心資產(chǎn)負(fù)債表不平衡，因此將無法對應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)對應(yīng)為 一實際主利潤中心 , 即使有某筆費用未分?jǐn)偟狡渌麧欀行?,遺留在主利潤中心 影響不大，畢竟 生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)核算 （業(yè)務(wù)核算涵蓋采購生產(chǎn)銷售財務(wù)等，并非僅指財務(wù)核算） 往往很難獨立。 公用利潤中心和 主利潤中心方案 對比見下表 4。 公用利潤中心和主利潤中心方案比較 方案 1 方案 2 公用利潤中心法 主利潤中心法 優(yōu)點 缺點 優(yōu)點 缺點 付鴻杰隨手整理于 2021/01/23 周末無聊時 便于 平時記賬將 各種難于直接分?jǐn)偟礁骼麧欀行牡臉I(yè)務(wù)過賬到該利潤中心 公用利潤中心只是個臨時 組織和業(yè)務(wù) 載體，不需出具任何報表，期末必須將公用利潤中心業(yè)務(wù)全部清平，工作量大。 一些不重要的成本費用或其他無關(guān)考核的核算 業(yè)務(wù)可直接放在主利潤中心。 某些考核指標(biāo)混在主利潤中心，期末難于分?jǐn)偟礁骼麧欀行摹? 建議使用主利潤中心法 ，如重要期 間費用考核指標(biāo)采用公用成本中心方法 (其利潤中心對應(yīng)