《咨詢公司的方案》word版-文庫吧
2025-04-22 10:08 本頁面
【正文】 活動，這一方面我們已有突破。不過，我們也反對將經(jīng)營績效導(dǎo)出績效考核體系 —— 這是走向極端的做法。 3) 3) 流程管理狀況 我們知道，很多的職責不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責有多大？與現(xiàn)時的職責規(guī)定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。 4) 4) 組織結(jié)構(gòu)和職能 從這 方面我們可以了解到，是“從職能到組織結(jié)構(gòu)”還是“從組織結(jié)構(gòu)到職能”的管理方式。我們的觀點是：從職能到組織結(jié)構(gòu)。因為職能決定部門的設(shè)置，而不是部門決定職能。 5) 5) 命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。 職務(wù)的內(nèi)容涉及權(quán)限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及權(quán)限的問題，沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權(quán)方式和授權(quán)程度。而命令鏈是否貫穿在流程鏈上這是我們最關(guān)心的問題所在，也是我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依據(jù)。 基于活動的職務(wù)分析 以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居 多，真正體現(xiàn)在管理上的甚少，除了 安索 外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責規(guī)定上的個案。 安索 在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法，這種方法重點體現(xiàn)在活動的分析上，我們稱之為“基于活動的職務(wù)分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的，國際標準對過程的定義是：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。我們知道體系是由過程組成的，即管理體系是由活動構(gòu)成的，認識企業(yè)的管理就需要認識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。但由于活動有大小，是相對的概念，面對任何處事的對象都可以認為是活動，這 與人的直接或直觀程度有關(guān)，不同的人可以識別出不同的活動來，所以分析過程存在相當?shù)碾y度，我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單元”，即管理體系的最少細胞 —— 它將決定企業(yè)是否健康。實際上就是工作解剖，用顯微鏡放大，展示每一細節(jié)。用我們的方法分析 很容易就明白： ? ? 管理人員是否真的清楚自己的職責？ ? ? 職責的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性； ? ? 現(xiàn)時人員的工作量如何； ? ? 人員對本職崗位的適合程度； ? ? 那些地方有共性之處； ? ? 重疊的活動的比例如何； ? ? 是否在資源上不足或浪費； ? ? 活動的集中程度，即崗位的負荷如何； ? ? 處理活動的權(quán)限問題，這些權(quán)限的分布及其集中程度； ? ? 現(xiàn)行部門的職能是否有矛盾。 這些問題展現(xiàn)出來后，如何調(diào)整就變得容易了。為達到有效性，這一過程需要做的工作有： ? ? 明確 ***公司 的組織結(jié)構(gòu)，各部門在公司組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上編制部門的組織結(jié)構(gòu)圖； ? ? 由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責，以便對相同崗位的職責進行比較； ? ? 匯總部門的所有活動，看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的； ? ? 職責是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責應(yīng)是活動的總和； ? ? 在所有的活動中初步界定部門職能； ? ? 將所有的活動分解到相應(yīng)的崗位上，作為崗位職責的基礎(chǔ)； ? ? 統(tǒng)計部門所有與輸出有關(guān)的活動，從而得到活動周期性規(guī)律， ? ? 分析與其他部門的接口 —— 本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。 比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責 經(jīng)過多次實踐，我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)
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