【正文】 是在復(fù)雜多變的環(huán)境下完 全依靠自己的知識和 靈感進行創(chuàng)造性的工作。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難單獨完成， 此時的 創(chuàng)新成果 多為 團體智慧的結(jié)晶 。 動力 是勞動者工作 時 自覺要求為企業(yè) 做 出 貢獻的努力程度 ， 它由不同的生理 、心理和社會條件決定 。 虛擬企業(yè)的員工是自我管理、勇于創(chuàng)新的人，也是努力實現(xiàn)自我價值的人。這決定了他們與一般的企業(yè)員工相比，有更多的 工作熱情和 表現(xiàn)欲望，更加愿意發(fā)揮自己專業(yè)的特長和成就自己的事業(yè)，期望得到社會的認可， 同時也 更加熱衷于挑戰(zhàn)性的工作。 由上分析，虛擬企業(yè)人力資源自身的因素對其人力資 源價值有積極的促進作用，在人力資源管理中應(yīng)加強對這些因素的引導(dǎo)。 （ 三 ） 虛擬企業(yè)人力資源價值 外部因素 人力資源價值的大小 ， 除了人力資源自身因素外 ， 其所在的組織及社會等外部因素對人力資源潛力的發(fā)揮也起著重要的作用 。 精干通達 、 快速高效的企業(yè)為人力資源發(fā)揮其潛力提供了良好的環(huán)境 。 虛擬企業(yè)中的成員企業(yè)都專注于自己的核心能力，為充分利用市場機會實現(xiàn)快速反映目標，隨著信息系統(tǒng)的引進，組織內(nèi)部上下之間的聯(lián)系和溝通更加快捷方便，中間層次大大減少， 組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng) 的金字塔型的縱向體 系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“大森林型組織結(jié)構(gòu)”的橫向體系。這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)對員工的授權(quán)，并把被授權(quán)的員工組成工作小組， 權(quán)力層層 下放，員工的自主權(quán)大大增加，對市場和顧客需求變化的反應(yīng)速度加快。同時 員工的參與性增強，企業(yè)內(nèi)部采用自我管理團隊和微型企業(yè)式單位工作方式，員工的自主性、創(chuàng)造性大大提高。 企業(yè)組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和決策 ， 往往能產(chǎn)生極強的凝聚力 、 親和力和員工的協(xié)作力 。 這種由于領(lǐng)導(dǎo)有方和信息網(wǎng)絡(luò)通暢而產(chǎn)生的協(xié)作力 ， 可以激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造欲望 ， 促進人力資源價值的充分實現(xiàn)和發(fā)揮 ， 大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 。虛擬企業(yè)的扁平化特點，使 各成員團隊間的關(guān)系更多是協(xié)調(diào)關(guān)系，同時因為來自不同團隊， 普遍存在著 “多頭領(lǐng)導(dǎo)” 的現(xiàn)象。虛 擬企業(yè)的員工可能來自成員單位 ， 也可能是從社會招聘的 ， 特別是對于前者 ， “多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象 更甚 ,因為 團隊成員 既是行政隸屬又是 項目隸屬的。每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門 ， 在業(yè)務(wù)上受該部門的領(lǐng)導(dǎo) ， 這是行政隸屬。其次 ， 每一個成員又在項目上受到項目經(jīng)理的指導(dǎo) ， 這是項目隸屬。當(dāng)員工同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo)時 ， 他們有時會覺得無所適從 ， 這必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率的降低 ，也不利于員工工作熱情的發(fā)揮，這對虛擬企業(yè)人力資源價值是個不利因素。 個人在企業(yè)中的地位角色影響他的能力的發(fā)揮 。 組織角色安排失當(dāng) ， 個人能力和工作熱情往往會受到影響 。虛擬企業(yè)中 遠程 管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，在這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的 員 工 定位是行不通的。在虛擬團隊中， 員工角色趨于多元化， 他們 可能是來自研究實驗室、制造工廠、銷售部門，甚至來自供應(yīng)商、學(xué) 術(shù)單位及客戶代表，這些人定期或不定期的通過許多通訊手段進行聯(lián)系， 勞動關(guān)系更多地轉(zhuǎn)向合作與信任 。這一變化使虛擬企業(yè)的員工自然而然地 從 傳統(tǒng)的“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。 而 作為會員，最重要的是參與管理 ，其 歸屬的對象 不 是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。 尊重知識 、 尊重人才的良好的社會氛圍能給人力資源價值提供良好的激勵機制 。在知識經(jīng)濟時代， 最可貴的資源，是知識工作者和知識工作者的生產(chǎn)力。 虛擬企業(yè)也不是傳統(tǒng)的資本控制型企業(yè)，而是知識控制型企業(yè)。社會和虛擬企業(yè)都 以激發(fā)知識工作者的創(chuàng)造性和潛力為主要目標，共同創(chuàng)造尊重知識和人才的氛圍。知識管理中，人力資源管理將發(fā)揮更大的作用。 通過以上 人力資源價值影響因素 的 分析 ， 有助于理解 虛擬企業(yè)人力資源的獨特性，同時也 為 探索 合理的人力資源 管理對策 提 供了 一定 依據(jù) 。 二 、虛擬企業(yè)人力資源管理的 現(xiàn)狀與問題 （一）虛擬企業(yè)人力資源管理的 現(xiàn)狀 虛擬企業(yè)本身不是企業(yè)實體 ， 而是以經(jīng)營虛擬企業(yè)的組合實體的形式存在 ， 因而虛擬企業(yè)人力資源管理與實體企業(yè)人力資源管理有所不同。實體企業(yè)的人力資源管理手段與管理方法可以應(yīng)用于虛擬企業(yè) ， 同時因為虛擬經(jīng)營與普通的經(jīng)營形式的不同導(dǎo)致人力資源管理的不同。首先 ， 虛擬企業(yè)中存在企業(yè)實體 ， 但是企業(yè)實體只是虛擬企業(yè)的一個組成部分 ， 完成虛擬企業(yè)的部分職能 ， 每個企業(yè)實體的目的各不相同 ， 在管 理中的關(guān)注點不同 ， 管理方式不同。因而虛擬企業(yè)人力資源管理本身并不是一個和諧的系統(tǒng)。其次 ， 虛擬企業(yè)不存在實質(zhì)的人力資源職能部門 ， 人力資源管理系統(tǒng)是不同企業(yè)實體的組合與鏈接。在虛擬企業(yè)的人力資源管理中 ， 更加關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理 ， 通過業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)人力資源管理。實體企業(yè)通過人員的選擇、培訓(xùn)、考核實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。虛擬企業(yè)本身沒有人力資源管理人員開展人力資源管理工作 ， 而是通過虛擬經(jīng)營參與團隊的管理實踐。 企業(yè)內(nèi)部的工作流程與工作分工是人力資源管理的基礎(chǔ)。在工作流程與工作分工的基礎(chǔ)上才產(chǎn)生工作分析、職務(wù)說明書的確定、任職資格的確認、績效考評、薪 酬激勵以及培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動。企業(yè)內(nèi)部采取的運行模式 ， 決定了企業(yè)內(nèi)部的崗位以及崗位配置 ， 決定了人力資源管理的基本準則、基本政策以及具體的實施措施 ， 因此企業(yè)內(nèi)部的運行模式是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。虛擬企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)則是企業(yè)的虛擬經(jīng)營形式。虛擬企業(yè)的契約是實體企業(yè)合作的基礎(chǔ) ，是實體企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)則。而合作契約的最直接表現(xiàn)即是虛擬經(jīng)營的形式。虛擬經(jīng)營形式?jīng)Q定了實體企業(yè)之間的戰(zhàn)略出發(fā)點以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑 ， 決定了實體企業(yè)之間 的合作方式 ， 決定了實體企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 ， 也決定了實體企業(yè)在整個虛擬企業(yè)中的位置和角色。實體企業(yè)是根據(jù)自身所采用的虛擬經(jīng)營形式開展人力資源管理工作。 （二）虛擬企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題 視角 問題 虛擬企業(yè)的各成 員企業(yè)可能來自不同的國家或地域，有著各自的文化特征和經(jīng)營理念。多種文化之間的沖突會造成員工在思維方式、語言文字和習(xí)慣等方面的不同， 給企業(yè)運營過程中的有效溝通形成障礙。 首先，成員之間缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，而這些特 征往往是提高團隊效率，創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導(dǎo)致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團隊內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術(shù)創(chuàng)新，有助于成員體 驗團隊文化，有助于成員之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，有助于團隊凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級之間的關(guān)系會趨于疏遠，并導(dǎo)致缺乏對團隊目標的認同。 視角 問題 虛擬企業(yè)組建的出發(fā)點是克服資源局限，增強核心能力，但是，多數(shù)企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn)鏈條上的物質(zhì)資源，非人的因素的整合， 即缺乏對人力資源整合的關(guān)注。即便是有的企業(yè)做了這方面的工作，卻缺乏人力資源的系統(tǒng)觀。在做人力資 源整合時，由于信息溝通不暢，對人才、知識、經(jīng)驗沒有進行充分挖掘； 在實際工作中，則 缺乏能力和角色的協(xié)同。 首 先，虛擬企業(yè)每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。其次，每個成員都處于不同的區(qū)域，有著不同的作 息時間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個團隊的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)，而有的成員可能不會使用這些技術(shù)，如不會收發(fā) 電子郵件 ，不會上網(wǎng)等等，每個成員的技術(shù)熟練程度也可能不同，這勢必會導(dǎo)致信息的單項流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。 視角 問題 建立在虛擬基礎(chǔ)上，通過合作形成虛擬企業(yè)，要想成 功 達到目的，各成員之間的相互信 任是至關(guān)重要的。由于虛擬企業(yè)的臨時性特征，企業(yè)成員之間缺乏長期合作的經(jīng)歷，相互之間缺乏信任， 會嚴重影響 企業(yè)運行的效率。 首先 ， 虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構(gòu)的界限和層次 ， 它沒有辦公中心 ，也沒有組織圖 ， 更沒有傳統(tǒng)組織的層級。虛擬企業(yè)也不是法律意義上獨立完整的經(jīng)濟實體 ， 不具備獨立的法人資格 ， 它沒有自身的資本結(jié)構(gòu) ， 沒有監(jiān)事會。這種多個獨立企業(yè)臨時性合作的特點決定了傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法 ， 例如設(shè)立董事會 ，投票分配和相互持股等在虛擬企業(yè)中并不適用。其次 ， 虛擬企業(yè)的成立是基于市場機會的出現(xiàn) ， 而當(dāng)市場機會消失時 ， 虛擬 企業(yè)也會隨之解體。在虛擬企業(yè)運營的過程中 ， 可能有新伙伴的加入或原有成員的退出。這種動態(tài)性的特征使虛擬企業(yè)有較大的靈活性。但另一方面 ，也極易 導(dǎo)致出現(xiàn)機會主義的危險。 此外， 虛 擬企業(yè)的特點決定了遠程管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所在的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響項目工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來嚴重損失。 視角 問題 虛擬企業(yè)由于組織的地域分 散性和人員結(jié)構(gòu)的松散性使得 人力資源管理 工作弱化。多數(shù)虛擬企業(yè)，特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認為不便于開展整體的 人力資源管理 工作，所以并沒有實施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)和開發(fā)等系列工作，在員工激勵方面，也缺乏有效的激勵措施。 人力資源管理 工作的弱化直接影響虛擬企業(yè)的運營績效。 （ 1）目標一致與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的問題 虛擬企業(yè)是一種網(wǎng)絡(luò)型的組織，在這種組織中往往不存在長期固定的合作。企業(yè)間的合作往往是為了及時響應(yīng)市場的需求或完成某個單憑一個企業(yè)的實力無法完成項目而結(jié)成的暫時聯(lián)盟。在這個聯(lián)盟中，企業(yè)整體的效 益將受到各個成員所付出努力的影響。虛擬企業(yè)的合作者們并不像虛擬企業(yè)的支持者們想象的那樣，會為著一個所謂的整體目標而相互信任、相互協(xié)作。合作者們更關(guān)心的是自己的具體目標，而不是整體的看不見的目標。 而 在員工的職業(yè)生涯方面 ， 由于虛擬企業(yè)的動態(tài)環(huán)境使得員工的職業(yè)生涯變得比在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中更難把握和預(yù)測 ， 也變得更為不 穩(wěn)定 ,造成員工的穩(wěn)定感和安全感較差。 （ 2） 在員工的招聘、培訓(xùn)與開發(fā)等方面的問題 首先 ， 在員工獲取過程的甄選和錄用方面不夠快速靈活。由于虛擬企業(yè)是以市場機遇為導(dǎo)向的 ， 所以 ， 原則上要求招聘與甄選的員工是具備 相當(dāng)技能且能夠適應(yīng)工作需要的人。這樣的員工來源在一定時間范圍內(nèi)可能很難滿足虛擬企業(yè)的需求。其次， 在員工培訓(xùn)和開發(fā)方面 ， 由于虛擬企業(yè)是以知識為基礎(chǔ)的工作經(jīng)常由交叉功能的團隊來完成 ， 即使培訓(xùn)也需要開展 團隊的交叉培訓(xùn) ， 實現(xiàn)這點有很大的難度 ，而且虛擬企業(yè)人力資源管理一般追求的是短期效益行為 ， 認為員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃是多余的 ， 因此也難以實施有效的員工培訓(xùn)和開發(fā)。 （ 3）在工作職責(zé)分析與績效考核等方面的問題 虛擬企業(yè)是一種臨時性的合作模式 ， 很多虛擬企業(yè) ， 特別是一些組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認為沒有必要進行工作分析 。虛擬企業(yè)人 力資源管理 整體上基礎(chǔ)性工作比較差 。 在員工績效考核方面 ， 由于虛擬企業(yè)倡導(dǎo)的是團隊的合作 ， 很難有衡量出個人業(yè)績的有效標準。唯一能夠衡量的是團隊的產(chǎn)出 ， 個人的產(chǎn)出無法用這種產(chǎn)出來推斷出來 ， 再加上員工相對分散和一些員工具有兩重人事和工作關(guān)系屬性 ， 因此 ，績效考核難以有效實施。 （ 4） 激勵制度難以制定 激勵就是在滿足個體某些需求的情況下 ， 怎樣讓個體付出很大的努力去實現(xiàn)組織目標的某種方法或途徑。就虛擬企業(yè)而言 ， 有效的激勵能調(diào)動成員企業(yè)的積極性 ，但是虛擬企業(yè)中的成員遠比實體企業(yè)中的成員復(fù)雜得多。一方面 ， 虛擬企業(yè)一般追求短期 合作效益 ， 只重視物質(zhì)激勵 ， 難以開展以事業(yè)、感情和待遇三方面相結(jié)合的激勵模式 ， 股票期權(quán)和員工持股的實施也有一定的難度 ； 另一方面 ， 對于一個企業(yè)來說 ， 工資可能是其調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵因素 ， 但每個企業(yè)由于文化不同而導(dǎo)致員工對工資的態(tài)度不同 ， 有的企業(yè)的員工除了希望加薪外 ， 也很重視培訓(xùn)、接受新教育及職位的提升。 三 、虛擬企業(yè)人力資源管理 的 對 策 研究 針對虛擬企業(yè)人力資源管理中存在的問題 ， 及時分析問題的原因并采取有效措施進行診治 ， 是確保虛擬企業(yè)健康長遠發(fā)展的必然選擇。為使虛擬企業(yè)成為 溝通順暢、 團結(jié)協(xié)作、相互信任 、管理規(guī)范 的 優(yōu)秀企業(yè) 。 本文提出 了 以下幾點 加強人力資源管理 的對策： （一） 溝通 視角對策 文化差異問題是虛擬團隊管理中需要認真對待的 首要 問題， 文化差異還會削弱員工之間的相互溝通。為此， 虛擬企業(yè)應(yīng)該塑造利于溝通的團隊文化。 首先可以通過文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應(yīng)問題，使成 員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎(chǔ)上，加強團隊文化建設(shè)，形