【正文】 內(nèi) 家族企業(yè)的平均壽命只有 24 年。 就世界范圍而言，家族企業(yè)中 3O％能夠生存到第二代，只有 1O％能夠 活 過第三代。可見它們的淘汰率是相當(dāng)高的。那么，使家族企業(yè)如此 短命 的 病因 又是什么呢 ？ 我國民營經(jīng)濟還處在初級階段，與國外私營企業(yè)相比較，我國家族企業(yè) 夭折 的 致病因子 可 歸納為以下十點： 1． 裙帶關(guān)系嚴重，企業(yè)主任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業(yè)原則。為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的高級經(jīng)理人和非家族雇員處在不公正的地位，這就打擊了這部分人的積極性。這樣一來，就使高級經(jīng)理人不能發(fā)揮他的才智，施 展不了抱負，有種受排擠的挫折感，還加深了家族成員與非家族成員之間的對立情緒。 2． 領(lǐng)導(dǎo)者為了打理好企業(yè)，一般來說都很勤奮，全身心地投入到工作之中去，很少照顧家人。為了填補感情的空白。他往往會花很多的錢來硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 滿足家人的物質(zhì)需求，這就使子女衣食無憂，從小就沾染上了揮霍浪費的惡習(xí)，不求上進不學(xué)無術(shù)。 3． 為爭奪繼承權(quán)或企業(yè)控制權(quán)，子女之間爭權(quán)奪利而出現(xiàn)內(nèi)亂，甚至打亂了企業(yè)正常的經(jīng)營管理秩序，很多家族企業(yè)就是因此而破產(chǎn)的 。 4． 上帥臺人獨裁傾向、專制作風(fēng)嚴重，實行家長式的管理，一人獨大，這使得唯諾是從的人得到重用，而吸引不來有獨 立見解富干創(chuàng)新意識的人才。這也反映出家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)不高（文化水平低．管理素質(zhì)差，人品不高）。溫州的私營企業(yè)曾經(jīng)招聘了一批職業(yè)經(jīng)理人。但到后來留下的沒有幾個，就是因為企業(yè)主的管理素質(zhì)的問題。 同 時因為家族企業(yè)的出發(fā)點是先家族后企業(yè)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常與家族管理者發(fā)生沖突。 5． 組織機構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉。在 某 些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化規(guī)范化。 6． 家族企業(yè)封閉保守， 不注意外界環(huán)境的變化，在加強對企業(yè)相關(guān)信息控制的同時，又不注意及時收集外部信息，影響了企業(yè)及時決策應(yīng)對外部瞬息萬變的環(huán)境。約翰。亨特曾撰文指出 信息技術(shù)的普遍應(yīng)用并未能使組織民主化，它反過來成為衡量業(yè)績的工具，投資經(jīng)理因為掌握了它們而成為新的貴族 權(quán)利確實發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但卻繞開了多數(shù)雇員 這樣的信息不但影響資本代理人，也影響雇員，人們處理信息只是為了如何攫取或者賦予權(quán)力，而不是分擔(dān)責(zé)任。家族企業(yè)的確不再風(fēng)光，但信息和數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化使得權(quán)力更加機構(gòu)化，高層權(quán)利的循環(huán)更為快捷 。 7． 薪酬不公正。家族雇員領(lǐng)取高薪，形 成特權(quán)階層，他們開名車住豪華公寓，揮霍公司利潤，這使非家族雇員不滿，因為企業(yè)利潤的得來是全體員工共同努力的結(jié)果。 8． 由于公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業(yè)股東之間血緣親緣關(guān)系這個 先天不足 ，更難以實行資本間的聯(lián)合。企業(yè)要進入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的潔人治理結(jié)構(gòu)， 你連自己的企業(yè)都管理不好，別人怎么敢讓你介入他的公司事務(wù)。 在這方面，國內(nèi)的家族企業(yè)不是沒有成功的例子，劉永好的新希望集團控股多家上市公司，魯冠球的萬向集團進入美國資本市場，收購美國一家保險公司。這是因為這兩家公司的潔人 治理結(jié)構(gòu)比較健全，才能有資本市場上的成功運作。 此外，公私不分，把家庭糾紛帶到的公司里來以及財產(chǎn)繼承等問題也是目前家族企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。 由于國內(nèi)家族企業(yè)大多不同程度的存在以上的不足，造成家族企業(yè)在經(jīng)營決策上會出現(xiàn)很多不良的后果，嚴重阻礙了家族企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，主要表現(xiàn)在： 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤 戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定 企業(yè)的發(fā)展未來。家族企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長式管 理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。家族企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著 “ 大概 ” 、 “ 可能 ” 、 “ 估計 ” 、 “ 大致 ” 等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 家族 企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制 家族 企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的 經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就 沒 有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場 ，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴重 一些家族企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。 家長式管理模式使得企業(yè)短期投 機行為嚴重 由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。 家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求 由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。家族企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多 “ 優(yōu)秀可靠 ” 的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 得匱乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之 所以 跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在家族企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極 性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第二章 引入 現(xiàn)代企業(yè)管理模式 一、三根軸理論 家族企業(yè)興衰成敗的規(guī)律， 可 歸納為 三根軸 理論，即 ： A. 家庭軸 ， 包括四個階段：開始創(chuàng)業(yè)階段；發(fā)展階段：下一代進入企業(yè)階段；傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)階段。 B. 企業(yè)軸，包括三個階段：初建期；正規(guī)期；成熟期，在此期間，企業(yè)有可能向三個不同方向發(fā)展， 1．領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營有方，使企業(yè)做人做強 ； 2．永遠長不大 型，企業(yè)不斷向外分裂 ； 3．決策失誤或其他原因而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。 C. 所有權(quán)軸（向下斜拉的之軸），包括三個階段，所有權(quán)為一個所有者（第一代）；兄弟合伙（第二代）；孫子輩聯(lián)營（第三代）。在這個所有權(quán)的傳遞過程中，矛盾會越來越激化。 通過對這三個軸的互相組合，就可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的特點，從中可以窺見企業(yè)發(fā)展過程中一些規(guī)律性的東西。重要的是，從這些規(guī)律性的東西中要找出解決之道。 二、建立現(xiàn)代企業(yè)制度 歸根結(jié)底，家族企業(yè)要健康成長還是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的價值觀 。 按照時代的要求，企業(yè)在發(fā)展到一定時期后，企業(yè)利 潤中要拿出一部分投向社會，企業(yè)要承擔(dān)起一定的社會責(zé)任 ， 就是要由私營型企業(yè)向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變。據(jù)介紹，杜邦公司其家族只占該公司 5％的股權(quán)，實行相對控股，實現(xiàn)了公司股權(quán)分散化。 因此 ， 我國的民營企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確所有權(quán)，理順法人治理結(jié)構(gòu)，建立股東大會，設(shè)立非家族董事。同時 ， 借鑒國際經(jīng)驗，家族成員間應(yīng)建立家庭委員會，定期討論企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)營中遇到的問題，及時了解相關(guān)情況 ，取得一致意見后 ， 把它帶到董事會上促使董事會解 決 。這種正式的家庭會議可以解決家庭與企業(yè)之間的矛盾，維系雙方之間正常的關(guān)系 ； 此外 ， 還可以建 立企業(yè)管理委員會，由公司總經(jīng)理主持，允許非家族成員參加．對公司重大事情作出決策 ， 這樣做，能從企業(yè)發(fā)展的角度考慮問題，比較客觀。另外 ， 家族企業(yè)的管理層中家族成員越少越好 ， 這樣可以避免按資排輩。最好的解決辦法是向這些家族成員提供股 權(quán)或 期權(quán)，要求他們只領(lǐng)取分紅，不插手公司的運營管理等事務(wù)。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 在一段時期內(nèi)，由于我國的市場經(jīng)濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有 待 提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內(nèi)家長式管理模式在家族企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還 是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。 首先，關(guān)鍵一點就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的家族企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。 其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為 事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。 第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。家族企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強管理體系和機制的建設(shè)，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價考核機制，培訓(xùn)員工的主 人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。 企業(yè)制度和管理模式上的 “ 家庭情結(jié) ” ， 始終困擾著絕大部分的中國家族企業(yè)，我們不得不承認文化在中國家族企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國家族企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。家族企業(yè)以及家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是是當(dāng)一種文化中的部 分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管家族企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。家族企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么家族企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國家族企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī) 模的現(xiàn)代企業(yè)的。 家族企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過 引入外部職業(yè)經(jīng)理人，促進 家族企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè) ， 來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。 現(xiàn)在，國內(nèi)的越來越多的民營企業(yè)認識到了這一點，并開始了不同程度、不同模式的嘗試 。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經(jīng)理之職而讓位于 “ 外來族 ” ，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子