【正文】 人均占有固定資產(chǎn)凈值 無對比數(shù)字 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) (=銷售收入 /總資產(chǎn) ) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題 營運(yùn)資金 /銷售收入 % 8% 11% 說明營運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高 利息倍數(shù) (=息稅前利潤 /利息 ) 說明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng) 負(fù)債 /所有者權(quán)益比率 % 40% 負(fù)債適中 從以上對比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。低下原因之一在于存在較多的庫存積壓且持續(xù)速增長（ 2020 年庫存積壓比 1999年增長 %， 2020 年中期財(cái)務(wù)報(bào)表庫存為 億，比 2020 年末增長 27%）。 從目前掌握的資 料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮： 1. 充分應(yīng)用發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的高毛利率和盈利能力； 2. 應(yīng)大力提高輕型車的贏利能力，這一點(diǎn)比較關(guān)鍵；（基于這一點(diǎn)考慮，我們建議 ERP 推行可先以輕型車為重點(diǎn)） 3. 控制鑄造廠的合理規(guī)模。 業(yè)務(wù)流程分析 根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪談（主要基于 2020 年進(jìn)行的訪談結(jié)合公司2020 年業(yè)務(wù)的變化，很多問題在 2020 年并未得到實(shí)質(zhì)性的解決），對其中存在的一些問題簡述如下： 銷售流程 一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計(jì)劃、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售定單 處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高（銷售成本 2020 年比 1999 年增長 %， 2020 年輕型車銷售收入較 1999 年下降 %）。如： 1. 銷售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。 2. 訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門）。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 3. 經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 4. 客戶信息 、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。 5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。 6. 銷售 /服務(wù)體系基本上未能實(shí)現(xiàn)四位一體化。 采購和庫存管理流程 國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。股份公司采購模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購；總體來看供應(yīng)商（包括通過載重車公司的采購）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問題。 1. 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn) 證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等）。 2. 采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。 3. 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單 BOM 的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。 4. 原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。 生產(chǎn)流程 難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代 以規(guī)模化組織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。 1. 產(chǎn)品 /工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實(shí)效性等存在較大的問題，對生產(chǎn)、采購、銷售以及服務(wù)帶來較大的影響。 2. 生產(chǎn)計(jì)劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。 3. 物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。 4. 適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周 期長，缺乏面向市場及成本設(shè)計(jì)思想。 5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 財(cái)務(wù)管理流程 由于我國長時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。 縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算 的作用。這在股份公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制等。 值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。可以設(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。 總而 言之，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。 其他業(yè)務(wù)流程 1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)） 中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競爭，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個(gè)重要的手段。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，建立市場及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適 應(yīng)市場的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問題。 2. 公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系 公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價(jià)與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。 3. 相對的成本劣勢 通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢。從基于活動(dòng)的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與 生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。從股份公司 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 2020 年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元）。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉儲(chǔ)費(fèi)用、庫存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的 25%?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。 決策信息分析 在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)股份存在不少問題。管理決策者缺乏相關(guān)實(shí)施統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 二、 企業(yè)管理改造總體思路 在對東風(fēng)股份公司所存在的問題進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)東風(fēng)股份在管理模式、業(yè)務(wù)流程以及管理手段上存在不少問題。這些問題主要是在面對以客戶（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change）為特征的時(shí)代時(shí)所出現(xiàn)的問題：即客戶需求呈個(gè)性化發(fā)展，市場競爭日趨激烈和市場變化速度日益加快。不改變原有管理模式，在新的時(shí)代背景下，問題不僅難以解決而且還會(huì)進(jìn)一步 呈惡化趨勢。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。 要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。 從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識到信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。從另一個(gè)角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流 程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。 針對 東風(fēng)汽車股份 的業(yè)務(wù)情況，我們建議通過對汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的增值分析，對物流、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)劃等企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的主要信息資源作深層次的處理、分析，為東風(fēng)汽車股份公司領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)、控制、反饋修正提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息支持，通過一系列現(xiàn)代化管理及決策條件的建立，為企業(yè)信息的傳遞提供最佳的通道，并最終 通過使用 最先進(jìn)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本， 即以 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM)提高上下游整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，通過使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)拓展市場并鞏固客戶忠誠度 ，使企業(yè) 的信息能夠共享，為東風(fēng)汽車股份的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策信息，從而保持在市場上的競爭優(yōu)勢，并使管理行為由事后處理提高到事前預(yù)測、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 “科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 自從亞當(dāng)斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（ Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（ Mass Production）從 此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆 (Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。 然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng) 分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。 “科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。 “科層制”管理的兩種模式 “科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式” 管理模式。 “直線式”管理模式 “直線式”管理模式，可以用圖 描述如下： 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門1 部門N … 分公司1 分公司N … 子公司1 子公司N … 科室1 科室N 科室1 科室N (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “直線式”管理模式示意圖 “直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。 “矩陣式”管理模式 由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式