【正文】 從企業(yè)內(nèi)部看，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該是事前算贏和關(guān)差的主導(dǎo)者，但在轉(zhuǎn)型之前海爾 財(cái)務(wù)并沒有起到主導(dǎo)作用。一 是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算觀念仍占主導(dǎo)地位；二是沒有形成 以預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)組織；三是財(cái)務(wù)部門并沒有與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)者同一目標(biāo)；四 是由于財(cái)務(wù)沒有支持到終端 SBU個(gè)體，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。 這同樣需要一次財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：由向后看轉(zhuǎn)為向前看。四、相對(duì)獨(dú)立于企業(yè)運(yùn)營(yíng)。 由于海爾的財(cái)務(wù)承擔(dān)內(nèi)控職責(zé)，且長(zhǎng)期被定為成“閘口”部門。這導(dǎo)致雖然海 爾財(cái)務(wù)大量參與業(yè)務(wù)流程，但仍獨(dú)立于企業(yè)運(yùn)營(yíng)之外。 一是沒有形成完整的內(nèi)控體系，內(nèi)控是靠在每個(gè)業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)“閘口”實(shí)現(xiàn) 的。這種“閘口”式內(nèi)控，往往只會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門說“不”而不會(huì)說出“怎么辦”。這 導(dǎo) 致業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)支持不夠。 二是自娛自樂式的封閉預(yù)算。轉(zhuǎn)型前財(cái)務(wù)也是要求以預(yù)算管理為中心，但這種 預(yù)算往往是目標(biāo)分解式的，與業(yè)務(wù)實(shí)際情況差的很遠(yuǎn)，往往財(cái)務(wù)的預(yù)算與業(yè)務(wù)部門 的工作預(yù)案不能協(xié)同。這種不協(xié)同導(dǎo)致資源配置不能支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)。 三是轉(zhuǎn)型前的財(cái)務(wù)人員以核算型人員為主，而在稅收籌劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)管理、 內(nèi)控、資金、外匯管理、全面預(yù)算等專業(yè)功能型財(cái)務(wù)人才缺乏，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)財(cái)務(wù) 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的支持差。 四是分段式的財(cái)務(wù)管理。由于銷售、采購(gòu)等環(huán)節(jié)被整合在不同的本部管理，而 財(cái)務(wù)部門又是按照本部架構(gòu)設(shè)置的，這導(dǎo) 致財(cái)務(wù)部門無法從集團(tuán)整體的價(jià)值鏈上進(jìn) 行財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)支持。 這也需要我們轉(zhuǎn)型：從算“總數(shù)”轉(zhuǎn)向算活生生的“個(gè)人’’，從分段轉(zhuǎn)向全流程。 2． 1． 2．從集團(tuán)內(nèi)外部不同視角看海爾財(cái)務(wù)管理的問題。 不論財(cái)務(wù)如何定位，作為一個(gè)功能部門，它都必須與企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行 協(xié)同；同樣，財(cái)務(wù)部門也必須代表企業(yè)去與企業(yè)外部的相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)同，以求為 企業(yè)創(chuàng)造最好的外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境。 我們從企業(yè)內(nèi)外部的幾個(gè)關(guān)鍵不同視角來看，海爾的財(cái)務(wù)部門為何要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。 (1)投資人。海爾集團(tuán)公司控股 2個(gè)上市公司， SH600690與 HK． 1 169，海爾超過 一半的公司是這 2個(gè)上市公司的子公司。海爾財(cái)務(wù)管理部就必須按照資本市場(chǎng)的規(guī) 律進(jìn)行運(yùn)作。但實(shí)質(zhì)上在變革之前，從投資人的角度看海爾的財(cái)務(wù)管理是有問題的： 一、財(cái)務(wù)部門是依據(jù)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的，它對(duì)應(yīng)的是 BU、本部、事業(yè)部， 而并不是法人。所以針對(duì) 2個(gè)上市公司，往往是在上市公司有具體的需求時(shí) (如審 計(jì) )才會(huì)指定具體的牽頭人負(fù)責(zé)。這是很被動(dòng)的。 二、雖然集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理規(guī)范是參照上市公司的要求執(zhí)行的，但在具體中，并 沒有組織、機(jī)制去保證執(zhí)行結(jié)果是符合資本市場(chǎng)要求的；往往在年終審計(jì)中會(huì)發(fā)現(xiàn) 大量的問題 ，甚至很多是有損于投資人利益的。 三、投資人對(duì)內(nèi)控的要求。 04年 11 月，香港聯(lián)交所發(fā)布《公司治理實(shí)務(wù)和公 司治理報(bào)告的準(zhǔn)則》， 06年 06月，上證所發(fā)布《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，這些上市公司的內(nèi)控法規(guī)對(duì)財(cái)務(wù)部門的內(nèi)控體系是非常強(qiáng)的挑戰(zhàn)。 這需要我們按照資本市場(chǎng)的規(guī)律進(jìn)行轉(zhuǎn)型。 (2)政府監(jiān)管部門。海爾財(cái)務(wù)部需要面對(duì)稅務(wù)、財(cái)政、證監(jiān)、銀監(jiān)、外管等多個(gè)政 府部門。一是如何滿足這些政府部門的監(jiān)管要求，這是法律遵從的問題；二是如何 從政府部門獲取更多的社會(huì)資源，這種資源是有形、無形的。 在轉(zhuǎn)型之前，實(shí)際 是由每個(gè) PL、法人的財(cái)務(wù)部分別面對(duì)各個(gè)政府部門。從集團(tuán) 整體價(jià)值最大化的角度看：一是缺乏整體籌劃：這會(huì)造成不能獲取集團(tuán)的最大化利 益，一個(gè)部門可能會(huì)因?yàn)樽陨淼男F(tuán)體利益影響整個(gè)集團(tuán) —— 因小失大；在監(jiān)管部 門前表現(xiàn)出內(nèi)部矛盾。二是在執(zhí)行政府監(jiān)管要求上缺乏協(xié)同，不斷浪費(fèi)了集團(tuán)內(nèi)部 資源，往往還浪費(fèi)政府公共資源。三是往往沒有充分利用集團(tuán)的整體規(guī)模整合到最 大的社會(huì)資源，這也是一種浪費(fèi)。 從政府監(jiān)管部門的角度看：一是響應(yīng)效率不高。監(jiān)管部門的某個(gè)要求往往會(huì)被 通知到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要整合集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)獨(dú)立 財(cái)務(wù)部門去響應(yīng) 這個(gè)要求，這中間會(huì)形成內(nèi)部的扯皮，在監(jiān)管部門看效率不高。二是內(nèi)部的利益問 題往往會(huì)導(dǎo)致監(jiān)管部門很不能理解我們的運(yùn)作。 這要求我們按照監(jiān)管需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。 (3)合作伙伴。海爾的合作伙伴的需要第一是在整體的價(jià)值鏈上尋求雙方的價(jià)值最 大化，即“雙贏”；第二是在各自的領(lǐng)域內(nèi)獲得對(duì)方最大的支持以實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)式發(fā) 展或“競(jìng)合”；第三是互聯(lián)以提高協(xié)同度和雙方的運(yùn)營(yíng)效率。 從合作伙伴的角度看轉(zhuǎn)型前的海爾財(cái)務(wù)管理的問題： 一是海爾財(cái)務(wù)對(duì)于價(jià)值管理往往只看自己企業(yè)內(nèi)部，這種單贏的思路往往會(huì)造成 誰也不贏；二是資 源配置不能形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成浪費(fèi)；三是互聯(lián)度不高，影響運(yùn) 營(yíng)效率；四是不夠開放，無法形成協(xié)同。 這要求我們向更開放、更適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)轉(zhuǎn)型。 (4)企業(yè)管理層。一般企業(yè)的管理層關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值最大化，海爾的管理層更關(guān) 注的是在全流程價(jià)值鏈上如何實(shí)現(xiàn)各方共贏。從這個(gè)角度看，轉(zhuǎn)型前的海爾財(cái)務(wù)問 題很大。 一是無法講清楚全流程的價(jià)值鏈，更講不清楚如何實(shí)現(xiàn)各方共贏；尤其是講不 清楚企業(yè)、員工如何贏；二是管理層往往是以點(diǎn)帶面進(jìn)行突破，財(cái)務(wù)應(yīng)該是找到這 個(gè)“點(diǎn)”的重要部門，但實(shí)質(zhì)上財(cái)務(wù)往往發(fā)現(xiàn)不了這個(gè)“點(diǎn)”；三是管理層希望 財(cái)務(wù) 作為他最緊密的伙伴與其一起推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略；這也是轉(zhuǎn)型前的財(cái)務(wù)無法做到的。 各級(jí)的管理層都迫切希望財(cái)務(wù)真正轉(zhuǎn)型成他們的合作伙伴。 (5)員工。員工關(guān)心的是企業(yè)要求他的目標(biāo)和他為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值；他如何在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化；他獲取財(cái)務(wù)支持的多少、效率高低。 在轉(zhuǎn)型前，海爾內(nèi)部調(diào)查財(cái)務(wù)部門是員工最痛恨的三個(gè)部門之一。 一是我們講不清楚每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值，也講不清楚員工自身價(jià)值。二是我們 支持不到每個(gè)基層團(tuán)隊(duì)或員工，員工卻時(shí)時(shí)都需要財(cái)務(wù)支持，他們往往在需要財(cái)務(wù) 支持時(shí)并不能立即獲得，而要 一級(jí)一級(jí)的協(xié)調(diào)資源。三是我們往往只對(duì)員工說“不”， 但不會(huì)說“怎么辦才行”。 員工迫切希望財(cái)務(wù)從面對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向面對(duì)“員工”，希望財(cái)務(wù)組織迅速轉(zhuǎn)變成 為一個(gè)“倒三角 的組織。 2． 1． 3．海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。 海爾集團(tuán)自 07年 4月份開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)財(cái)務(wù)管理帶來更新、更高的要求促使 財(cái)務(wù)管理必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。歸結(jié)起來是 2個(gè)轉(zhuǎn)型：一個(gè)是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)經(jīng) 濟(jì)下的模式轉(zhuǎn)型到人單合一雙贏模式；另一個(gè)是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù) 業(yè)。 (1)人單合一雙贏模式對(duì)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型推動(dòng)。 雙贏模式， 其內(nèi)涵就是自主創(chuàng)新和雙贏。自主創(chuàng)新，就是每個(gè)人都有自己明確 的市場(chǎng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是自主創(chuàng)造的不是上級(jí)下達(dá)的，員工自主地創(chuàng)造用戶，創(chuàng)出 市場(chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，二自己在創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)自身機(jī)制。雙贏，就是員工拿 到收入的前提是必須給用戶創(chuàng)造價(jià)值。 人單合一雙贏模式在推進(jìn)的事后主要是三方面的工作：首先是創(chuàng)造客戶價(jià)值主 張，每位員工與用戶對(duì)接；第二是顛覆原有組織，從“正三角”組織顛覆為“倒三 角”組織；第三是創(chuàng)立自主經(jīng)營(yíng)體。 推進(jìn)人單合一雙贏模式的目標(biāo)，就是在內(nèi)部形成企業(yè)文化，把企業(yè)變成“自組 織 。最終企業(yè)實(shí)現(xiàn)從 單向的、封閉的、以企業(yè)為中心的“企業(yè) 1． 0”，變成雙向的、 開放的、以用戶為中心的“企業(yè) 2． 0”。 人單合一雙贏模式對(duì)財(cái)務(wù)管理有以下轉(zhuǎn)型要求： 一是向服務(wù)于每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體轉(zhuǎn)型。人單合一雙贏模式下，企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單 元是自主經(jīng)營(yíng)體 (一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，最小是個(gè)人 )，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體自主的從用戶的 需求出發(fā)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值和自身價(jià)值，這就首先要求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營(yíng)體的合作伙 伴，為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體提供財(cái)務(wù)服務(wù)；其次財(cái)務(wù)要為每個(gè)經(jīng)營(yíng)體的預(yù)算和結(jié)果對(duì)集 團(tuán)、 BU、 PL負(fù)責(zé)。 換言之，海爾財(cái)務(wù)要從核算數(shù)字轉(zhuǎn)型成核算活生生的人。 二是向服務(wù)于用戶需求轉(zhuǎn)型。人單合一雙贏模式下，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都需要努力獲 取并滿足用戶的需求，并以此創(chuàng)造價(jià)值。這就要求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為用戶需求，以用戶需 求為出發(fā)點(diǎn)創(chuàng)建價(jià)值模型，將滿足用戶需求、企業(yè)價(jià)值最大化統(tǒng)一起來。 三是雙贏財(cái)務(wù)模型的建立。人單合一雙贏模式下，實(shí)質(zhì)是要求將企業(yè)、員工放 在全流程價(jià)值鏈中