【正文】 期才能出廠的規(guī)定，以及相應(yīng)的質(zhì)量否決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。每道工序、每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量都要與國酒、 “ 中國第一酒 ” 的身份地位相符合。當(dāng)產(chǎn)量、效益、發(fā)展速度與質(zhì)量發(fā)生矛盾時，都要服從于質(zhì)量。茅臺酒廠借助于現(xiàn)代化的科學(xué)儀器，從輔助材料、原材料、半成品到成品；對幾十個項目要作科學(xué)嚴密的分析檢驗，使每一個項目都符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的指標。與此同時，不丟掉在長期實踐 中形成和傳授下來的品評茅臺酒的絕招，使用 “ 眼觀色，鼻嗅香，口嘗味 ” 的傳統(tǒng)方法，憑人的感覺器官檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。理代科學(xué)檢測手段與專家品評絕招相結(jié)合，恰似給茅臺酒質(zhì)量檢測上了雙保險。 3．質(zhì)量的穩(wěn)定和提高需要創(chuàng)新。茅臺人很重視先進質(zhì)量管理方法和手段的引進、創(chuàng)新。早在 20 世紀 80 年代中期，茅臺酒廠就引進了日本全面質(zhì)量管理辦法，一改長期以來主要靠師傅把質(zhì)量關(guān)的管理方法為全體員工都參與，經(jīng)過全員培訓(xùn)，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質(zhì)量有了全面提高。繼 80 年代中期推廣了全面質(zhì)量管理方法， 90 年代又通過了 IS09000國際標準 產(chǎn)品和質(zhì)量保證體系認證，結(jié)合企業(yè)特點建立起一套行之有效的質(zhì)量檢評制度。迄今，集團一直堅持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動接受權(quán)威質(zhì)量保證機構(gòu)的審核。生產(chǎn)工藝基本上變成機械化、現(xiàn)代化的操作；同時，發(fā)揮技術(shù)中心的作用，大量更新科研管理設(shè)備，加大科技成11 果轉(zhuǎn)化力度，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、提高，提供了堅實的基礎(chǔ)。 （ 三 ） 及時轉(zhuǎn)觀念 從 1997 年開始，白酒市場格局發(fā)生了新的變化，形成了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品牌同堂競爭、激烈爭斗的格局，我國酒業(yè)的生產(chǎn)也進入了前所未有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，啤酒、葡萄酒等發(fā)展迅猛，風(fēng)頭甚勁。一批同行企業(yè)異軍突起，后來居上，產(chǎn)量和效益躍居同類企業(yè)前列；同時，消費者消費習(xí)慣也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的白酒生產(chǎn)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。面對這種市場經(jīng)濟條件下嚴峻的競爭現(xiàn)實，白酒產(chǎn)量總體過大等因素的影響，全國白酒行業(yè)市場情況呈現(xiàn)了總體下滑的趨勢，到 1998 年形勢更加嚴峻， 1 至 7 月，茅臺酒全年銷售任務(wù)只完成33％。酒還是那個酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里 ?關(guān)鍵時刻，茅臺酒廠集團領(lǐng)導(dǎo)班子進行了大調(diào)整。一次次決策會議上，領(lǐng)導(dǎo)班子成員展開了熱烈的討論，最后得出的結(jié)論讓人并不輕松：排除 宏觀因素不說，就企業(yè)內(nèi)部的微觀原因而盲，還是在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒有真正轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟的要求上面來，整個運作方式、思維模式事實上依然處于計劃經(jīng)濟的狀態(tài)。如果這種自以為 “ 皇帝女兒不愁嫁 ” 的狀態(tài)沒有及時而根本的改變和突破，企業(yè)的未來將會非常危險。就這樣，以季克良帶頭的領(lǐng)導(dǎo)班子將大部分的時間都花在了市場調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國許多有代表性的地方，一方面為自己 “ 洗腦 ” ，吸收新鮮氣息，一方面尋求市場決策的突破口。稍后不久，一系列大氣魄的面向市場的舉措便在茅臺酒廠集團接踵出臺了。首先的一項舉措是大力充實 銷售隊伍，在全廠范圍內(nèi)公開招聘了一批銷售員，經(jīng)過一個月的培訓(xùn)，迅速撒向11 全國各地。緊接著，集團就破天荒地在全國 10 個大城市開展了多種形式的促銷活動，季克良等領(lǐng)導(dǎo)帶頭出現(xiàn)在商場、專柜，親自宣傳自己的產(chǎn)品，一下拉近了與消費者的距離，效果極佳。半年的奮斗下來，年終盤點，茅臺酒廠 (集團 )公司本部不但彌補了上半年的虧空，而且全年實現(xiàn)利稅 4． 41億元，銷售收入 8． 16 億元，比上年又有大幅度的上升。 （ 四 ） 該出手時就出手 然而， “ 在有些人眼里，茅臺酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的肥肉 ” ，茅臺酒廠集團董事長季克良道出了茅 臺人內(nèi)心深處的苦衷。自1984 年在武漢發(fā)現(xiàn)第一批假茅臺酒起，茅臺酒成了我國最早一批被侵害的名酒。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立，茅臺酒所遭受的商標、企業(yè)名稱等知識產(chǎn)權(quán)的侵犯也呈現(xiàn)出不同的演變趨勢： 80 年代，市場剛剛啟動，各種直接盜用茅臺酒包裝、打茅臺酒牌子的 “ 茅臺酒 ” 橫行于市，以致造成了人們愛茅臺而不敢買茅臺的惡劣局面， “ 假茅臺 ” 成了茅臺酒廠集團的心腹大患。進入 90 年代以后，茅臺酒廠集團依靠各級政府支持，加大打擊假冒的力度，并理順銷售渠道，采用一系列防偽技術(shù)，使得假冒 “ 茅臺 ”猖獗的氣焰得以有效遏制。但是，不法分 子又 “ 暗度陳倉 ” ，改而在 “ 侵權(quán) ” 上做文章，打起了茅臺商標的 “ 擦邊球 ” ，并紛紛由 “ 陣地戰(zhàn) ” 轉(zhuǎn)為“ 游擊戰(zhàn) ” ，公開轉(zhuǎn)入地下，省內(nèi)轉(zhuǎn)向省外，由固定制售轉(zhuǎn)向流動產(chǎn)銷，制造商、經(jīng)銷商相互勾結(jié)，打一槍換一個地方，需要什么牌子就包裝什么，日益狡猾。茅臺酒廠集團法制處負責(zé)人稱， “ 李鬼 ” 暗箭難防，已成為茅臺酒最可怕的敵人。集團副總經(jīng)理戴傳典向會議作的報告，將不法商販的種種侵權(quán)現(xiàn)象作了如下歸納：其一，侵犯 “ 茅臺 ” 注冊商標專用權(quán)；其二，11 偽造帶有 “ 茅臺 ” 二字的企業(yè)名稱，或者把未經(jīng)工商登記的名稱使用在產(chǎn)品包裝裝潢上，用以誤導(dǎo)消費者；其 三，仿冒茅臺酒包裝外觀圖形；其四，在宣傳上有意進行誤導(dǎo)，如某些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，將茅臺酒廠集團全貌作為廣告照片印在酒盒上；其五，玩書法游戲，如產(chǎn)品名稱取名與 “ 茅臺 ”十分相近等，包裝上再刻意寫成接近 “ 茅臺 ” 的字樣。面對假冒侵權(quán)產(chǎn)品對茅臺酒廠集團權(quán)益的侵害和市場的蠶食，季克良憂心忡忡： “ 假冒侵權(quán)產(chǎn)品不根除，老祖宗千年留下的國寶，就可能要毀在我們這代人手中。 ”“ 如果任其發(fā)展下去，就會斷送我國的民族工業(yè)。 ” 總經(jīng)理袁仁國如是說。為了最大限度擊退假冒侵權(quán)；為了保護名牌、保護企業(yè)和消費者的合法權(quán)益，茅臺酒廠積極主動地打假， 抓大案要案，同時大力協(xié)助各地工商、公安部門打假。在打假的同時，防假方面走出了幾大步：第一步用激光防偽，第二步使用條碼，第三步進口日本瓶子，第四步進口意大利瓶蓋，第五步不惜高代價采用美國 3M 的防偽技術(shù)。茅臺酒廠集團每年為此的花費都在千萬元以上。 當(dāng)前，我國白酒產(chǎn)大于銷、供過于求成為主要矛盾。 1996 年白酒產(chǎn)量達到我國白酒產(chǎn)量最高水平，超過了 800 萬噸。 1997 年全國白酒生產(chǎn)開始出現(xiàn)負增長，為 780 多萬噸， 1998 年大幅下挫為 600 萬噸。白酒總量下降，據(jù)專家分析原因有多種：國家對白酒行業(yè)實行限制發(fā)展政策，對葡萄 酒、啤酒的飲用進行建議和推祟，造成市場的分流；由于白酒的 “ 烈性 ” ，人們對白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時間飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費者；公款消費減少。中源信咨詢有限公司曾對白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作11 過調(diào)查，結(jié)果見附表。由此可見，茅臺酒面臨的形勢是嚴峻的。 附 件 1： 各城市早中晚餐飲白酒比例 北 京 廣 州 南 昌 上 梅 合計 (平均 ) 早餐 27％ 0． 4％ 中餐 34． 4％ 16． 2％ 41． 5％ 19． 4％ 29． 1％ 晚餐 90． 2％ 91． 9％ 93． 8％ 98． 5％ 93． 9％ 人數(shù) 61 37 65 67 230 分析討論題： 1．改革開放后，茅臺酒的市場營銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？ 2．你認為茅臺酒在弘揚中國名牌方面有什么建議？ 3．在此案例中，你發(fā)現(xiàn)企業(yè)作為微觀環(huán)境為什么特別重要？ 4，貴為國酒的茅臺，為什么不能 “ 俏也不爭春， 一任 群芳妒 ” 、 無視市場環(huán)境的變化？ 【案例 3】 寶潔公司：如何面對市場變化？ ◆公司背景 寶潔公司（ Pamp。G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費品的公司，因業(yè)績杰出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設(shè)美國辛辛那提， 產(chǎn)品暢銷全球。 140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對寶潔公司有所認識。 1990 年，公司銷售額為 240 億美元，利潤為 16 億美元。寶潔公司生產(chǎn) 39 個產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占領(lǐng)先地位。如：汰漬（ Tide）11 洗衣粉， Folgers 咖啡， Chamin 紙巾在美國排名第一； Utra Pampers 尿布在法國是最好的一次性尿布；在當(dāng)時作為公司最大的國外市場的原西德，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當(dāng)?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的。公司總銷售額的 40％都是來自美國本土以外的市場。 一、市場變化 然而，最近美國市場出 現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應(yīng)對策。事實上， 1985 年，由于尿布、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤下降，這在 30 多年來還是頭一次。當(dāng)時主要的市場變化有： 競爭態(tài)勢愈來愈嚴峻，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨于下降。 2．美國消費者市場分割得越來越細，出現(xiàn)了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群 家庭婦女階層。 3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對環(huán)境的污染影響，公司還面 臨著來自消費者在有關(guān)環(huán)境保護方面呼聲的壓力。 4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴大。 5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產(chǎn)品。 6．寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當(dāng)?shù)仄萌〉靡恢?，在?dāng)?shù)厥袌錾鲜艽臁? 因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應(yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露，寶11 潔公司將改變消費品的生產(chǎn)制造和銷售方式。 二、品牌管理創(chuàng)新 寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關(guān)鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步。公司創(chuàng)造性地設(shè)置了品牌經(jīng)理，這一 職位 50 多年前首次在寶潔出現(xiàn)。品牌經(jīng)理負責(zé)某一專門品牌，如 Ivory 香皂， Crest 牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位，并且是市場營銷、廣告、銷售促進戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實行內(nèi)部選拔政策，成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。 然而，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威，他們的自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關(guān)于重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的 一頁紙的備注 （重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色）。這些耗 費了品牌經(jīng)理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經(jīng)理常常是與銷售、生產(chǎn)、市場調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨設(shè)立的。事實上，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌管理制度是一個 狗拉雪橇 的方式，只有領(lǐng)頭的 狗 品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費者。然而，本世紀 80 年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。這些變化直接影響到品牌經(jīng)理。例如，寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任。項目小組方法實施的初期收到了 良好的效果：一個項目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的 Pringles 土豆片，并改變了廣告策略，不再強調(diào)包裝設(shè)計而是強調(diào)11 味道，結(jié)果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌管理制度造成的失誤。如 Eimo 品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。 1987 年底，公司又一次實施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為 39個產(chǎn)品大類，設(shè)置一個新的職位 產(chǎn)品大類經(jīng)理 。每個產(chǎn)品大類經(jīng)理負責(zé)一種指定產(chǎn)品大 類的所有品牌，品牌經(jīng) 理負責(zé)向產(chǎn)品大類經(jīng)理報告工作，而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負有完全的責(zé)任。例如產(chǎn)品大類經(jīng)理決定很基本的 JOY IVOY IAWN 三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產(chǎn)品大類經(jīng)理還將幫助減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競爭。例如，兩 個洗滌劑品牌經(jīng)理同時采用優(yōu)惠券促銷活動，產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時地作出決策，并可將 100 萬美無公配給品牌經(jīng)理們，使用一種稱為 交談卡片 的革新方式，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見 的目的。正如， mckinseyW 公司的顧問斯柯特所言：品牌經(jīng)理并沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)進行裁員，以支持其各自的戰(zhàn)略。 除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個新職位即 產(chǎn)品供給經(jīng)理，產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn)、工 程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。一位品牌經(jīng)理說： 我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去調(diào)研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說 39。隨你們的便，怎么做都成 39。另外，產(chǎn)品供給經(jīng)理的出現(xiàn)也由于受到另一個事實11 的刺激，即寶 潔分司在引進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競爭對手。例如：在競爭極為激烈的 35 億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的 LUNS公司都占了 50%的市場占有率。 LUNS 公司的 HUGGIES 品牌市場占有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，并獲取了大部分市場。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。 對于消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類，盡管它仍然是行業(yè)的領(lǐng)先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為 了對 布制尿布對環(huán)境危