國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析(doc17)-成本管理-文庫吧
2025-07-15 18:47 本頁面
【正文】 2%提高到 15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物，出售大約 40%的業(yè)務(wù)，只保留 21 種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的 13 種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約 40%的占用資本，降低成本大約 億美元，出售資產(chǎn)引起裁員 3500 人，保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減 1000 人。 通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級換代，提高經(jīng)營效率，是國外石油石 化公司降低經(jīng)營成本的有效措施，也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。 、通過精簡機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用 以貼近市場，提高對市場變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。 阿莫科公司在 1991 年到 1992 年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994 年阿莫科取消了 “中層 ”生產(chǎn)公司級管理層，使公司成為 “一級法人 ”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 原來 14 個輔助科室編入一個共享的公共服務(wù) 部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約 12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從 1991年的 54120人減少至與 BP 合并前 1997 年的 43451 人。 美孚公司在 1995 年到 1996 年期間，對全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門進(jìn)行了重大調(diào)整，減少了約 5000 名雇員，還對其美國的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及潤滑油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓，裁減員工大約2020 人，減少稅前費(fèi)用約 10 億美元。加德士石油公司 1998 年 6 月將其總部從美國達(dá)拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本 5000 萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出 億美 元，裁員 170 人。 減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。 “減人 ”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段： “增效 ”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。 、通過加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用 國外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) ?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽(yù)，注重提高投資效率，搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇。 “3A”級信用等級使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理，與 1991 年相比節(jié)省成本 15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目，其發(fā)現(xiàn)成本從 19921996 年的平均 美元 /桶降低到 19941998 年的 美元 /桶。 、通過優(yōu)化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費(fèi)用 在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對近年 煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場，降低成本，提高競爭力。 、通過成立合資公司擴(kuò)大市場占有率和提高競爭地位 在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應(yīng)市場競爭加劇情況的主要做法之一。 殼牌集團(tuán) 1998 年將其在美國煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為 Equilon 和 Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團(tuán)在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于 低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在 Equilon 和 Motiva 所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過 3000 萬美元。 1998 年 3 月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 資公司，煉油毛利從 4～ 5 美元 /桶提高到 6 美元 /桶，減少了操作人員，每年降低成本約 5000 萬美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在 1998 年 8 月合并了兩者在澳大利亞的 4 家煉廠，提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男?，降低了采購成本?2020 年前每年可節(jié)省成本約 8000 萬美元，在非經(jīng)營領(lǐng)域還將減少成本約 1～ 億美元。美孚公司與 BP 在歐洲 的下游合資 企業(yè) 每年為美孚節(jié)省大約 5 億美元的投資， 1998 年產(chǎn)生 億美元的稅前收益，裁減人員 2700 人。 、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本 在油品流通領(lǐng)域，國外石油公司對加油站進(jìn)行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1