【正文】 來了眾多的競爭對手 B．公司多樣化經(jīng)營失策，導致元氣大傷，從此一項不振 C．黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的積極性 D．沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關系，致使人心渙散 6． K 公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說明了：（ ） A．準確識別 創(chuàng)業(yè)機會，挑選好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最根本的保證 B．創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住機會與練好內(nèi)功是企業(yè)長期發(fā)展的根本 C．在中國，市場充滿著機會，要賺錢并不困難 D．是否碰上好運氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素 案例 3 日、美鋼鐵業(yè)的競爭 日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到 80 年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950 年的 500 萬噸，增至 1980 年的 15000 萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到 60 年代中期，美國仍 領先于日本。當時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼 7 噸，而日本只有 5 噸，但是此后 10 年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼 9 噸，而美國只有 8 噸。 鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出 2． 5 倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為 45 美元，低于美國的 47 美元。美國的鋼鐵廠家從 60 年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。 日本鋼鐵企 業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從以下方面進行了分析： 一、 是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到 70 年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。 二、 二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在 70 年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫 。 以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？ 70 年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)丟失或減弱。從 1957 年到1975 年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了 8 倍，而同時期美國僅提高了 2 倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說， 50 年代末，美國和日本均相繼建成 企業(yè) ()大量的管理資料下載 6 了一批容積為 2020 立方米的高爐。 10 年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000 立方米的超大型高爐， 而美國新建的高爐沒有一座超過 4000 立方米，且數(shù)量也不多。 1982 年，日本的高爐 600 超過 2020 立方米，而美國超過 2020 立方米的高爐不足 10％。從 1951 年到 1970 年 20 年間，日本鋼鐵界建成了 12 個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在 1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。而日本新建的 12 家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的 75％以上。 日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。 合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠 —— 扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從 1971 年開始填海而成。 石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油 。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從 1974 年到 1980 年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力 80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。 日本的鋼鐵企業(yè)在順應環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進的技術(shù)和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本 的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于 1986 年 6 月設立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應變能力，如 1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應對之策”。 根據(jù)上述情況，請回答下列問題： 從 1950 年到 1980 年 30 年間，日本的鋼產(chǎn)量： A．提高了 30 倍 B．增長了 29 倍 C．翻了 30 番 D．以每年 1 倍的速度在增長 日本在 50 年代至 70 年代建成的 12 個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求： A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機會成本 B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本 C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進步 以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大： A．自然資源 B．勞動力資源 C．資本資源 D．企業(yè)家才能 鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)： A．勞動密集型 B．資本密集型 C．知識密集型 D．高新技術(shù)型 企業(yè) ()大量的管理資料下載 7 80 年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于： A．低價格戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C．海外市場集中化戰(zhàn)略 D．新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略 全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周 期的哪一階段： A．成長期 B．成熟期 C．衰退期 D．投入期 案例 4 分而不亂的摩托羅拉公司 摩托羅拉公司是一個由 兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團，一個是通訊器材，一個是半導體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足 30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀苦心經(jīng)營的結(jié)果。 實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃蓋爾文的父親在 1928 年創(chuàng)立的。 勞勃蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資 本很少，一共只有 565 美元，一直到 1930 年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到 1967 年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為 4． 5 億美元。 勞勃蓋爾文于 1964 年擔任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。 1968 年，該公司的半導體產(chǎn)品集團主管李斯特何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。當時，李斯特何根帶走了 8 名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了 20 個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有 80 名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。 盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓！，但他也不得不承認，何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責任分散。 1970年蓋爾文讓位于威廉衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。 威廉衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權(quán)力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層?！彼€說：“當 然，我也承認，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！? 從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營業(yè)項目。 根據(jù)史蒂芬李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕 對看不到任何有關這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。”。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因 企業(yè) ()大量的管理資料下載 8 此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與 責任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了 89 年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。不過，大概一年以 前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負責四到五種貿(mào)務，在這些事務方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他 們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。” 事實上，只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔 4 周一次的工作 會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯(lián)絡，代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務關系，包括人事部門及法律會計部門只有 30 人。 一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年 預算實施的主要參考。 如果某一個關系集團在自己的預算內(nèi)想推動一項工程計劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。 選擇題《每題 2 分，共 12 分）： 1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（ ） A．經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程 B．經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程 C．保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D．保持了集權(quán)的傳統(tǒng) 2． 1968 年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端：（ ） A．降低決策質(zhì)量 B．降低組織的適應能力 C．降低組織成員的工作熱情 D．保證指揮的統(tǒng)一 3．有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了：（ ） A．組織規(guī)模的擴大 B．組織活動的分散化 企業(yè) ()大量的管理資料下載 9 C．維護命令的統(tǒng)一 D．培訓管理人員的需要 4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬 李威負責的部門屬于：（