【正文】 題上，供 應(yīng)鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次，結(jié)合供應(yīng)商的類型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價值取向。 四、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的實現(xiàn) 生態(tài)型供應(yīng)商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實現(xiàn)需要眾多機制和技術(shù)的支撐，其中主要包括： 1. 有效的公布和實施環(huán)境目標(biāo)。有效的管理起始于對組織目標(biāo)和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標(biāo)和要求非常重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的環(huán)境管理指明 了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應(yīng)商的五個基本標(biāo)準(zhǔn)之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調(diào)查問卷一起寄給供應(yīng)商。此外企業(yè)在實施供應(yīng)商管理時應(yīng)確保環(huán)境因素與價格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。 2. 建立信息交流與共享機制。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應(yīng)商會議、實地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場、采購、技術(shù)、環(huán)境等部門的人員。除了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應(yīng)包括技術(shù)團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè) 提供好的建議。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗的共享機制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上交流平臺等。 3. 合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎勵，以提高供應(yīng)商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已 經(jīng)建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應(yīng)商以獎勵和認(rèn)可的傳統(tǒng)。 4. 技術(shù)援助和培訓(xùn)。培訓(xùn)和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應(yīng)商提供技術(shù)和資金等方面的援助對提升整個供應(yīng)鏈的環(huán)境水平非常重要。這樣，一方面中小供應(yīng)商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應(yīng)商更有力的配合。 。近年來隨著功能經(jīng)濟思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責(zé)任的延伸，供應(yīng)商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應(yīng)商之間 以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務(wù)為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應(yīng)商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應(yīng)商越來越關(guān)注其產(chǎn)品對下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產(chǎn)品的生態(tài)設(shè)計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應(yīng)商共同的責(zé)任，供應(yīng)商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和工藝改進，下游企業(yè)協(xié)助上游供應(yīng)商改進其產(chǎn)品和包裝。 6. 定期審核。這是一種對供應(yīng)商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴(yán)重后果之前把它 們提出來要求供應(yīng)商限期改進或更換供應(yīng)商。 ISO4001 和 EMAS 等環(huán)境認(rèn)證對于進行供應(yīng)商評價和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對建立長期供應(yīng)關(guān)系尤其重要，目前美國三大汽車公司均要求其主要供應(yīng)商通過 ISO4001 認(rèn)證。 生態(tài)型供應(yīng)商管理模式作為綠色供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應(yīng)鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應(yīng)商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應(yīng)商管理的應(yīng)用將越來越廣泛。 管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立 “ QIT ” 組織，對買方的 SQM 負責(zé)。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應(yīng)窗口 2. QIT 推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng) SQM 確認(rèn)后執(zhí)行。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認(rèn) /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產(chǎn)品 (Component)導(dǎo)入需由買方 SQM 負責(zé)召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產(chǎn) . 6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質(zhì)量評比月會 /季會 /年度大會，會議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質(zhì)量評 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 四、 QIT 組織架構(gòu) 五、 QIT 小組工作指掌 : 組 長 :領(lǐng)導(dǎo)組織 QIT 小組發(fā)揮其功效 .協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作 .督導(dǎo) QIT 小組之執(zhí)行狀況 (組長由 Vendor 之上級主管擔(dān)任 ) 副組長 :組員之工作分配及工作方案落實執(zhí)行 (副組長由品保主管擔(dān)任 ) 組 員 :工作方案之配合執(zhí)行及成效確認(rèn) 六、 QIT 作業(yè)流程 七、 QIT 工作內(nèi)容 1. 年度質(zhì)量目標(biāo)之制定 QIT 小組依年度質(zhì)量目標(biāo)制定 “ 各部門年度達成目標(biāo)工作計劃 ” 并將計劃提交相關(guān)客戶 2. 質(zhì)量提升方案之制定及實施 QIT 小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標(biāo)之達成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實施 . 3. 客訴處理 QIT 小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴， QIT 小組對客戶投訴內(nèi)容進行確認(rèn)，并對不良進行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施 . 4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗或作業(yè)變更時， QIT 立即予以確認(rèn)，并通知客戶 . 5. QIT 小組定期召開月會，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標(biāo)達成情況，提出相關(guān)的改善措施 . 供應(yīng)商獎勵構(gòu)成的條件 運用合理的獎勵辦法，籍以激勵供貨商能再接再勵，完善質(zhì)量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達到 “ 三贏 ” 局面。 一．交貨質(zhì)量狀況 1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達到 10 個優(yōu)級。 2. 在同類材料交貨的品質(zhì)狀 況達到最佳。 3. 未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問題而批量性重工之廠商。 二．交貨數(shù)量之管理 交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上 三．交期與配合度 1. 供應(yīng)商因交期不準(zhǔn)，而造成買方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過 2次。 2. 由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。 四．獎厲的方式： 1. 發(fā)放獎牌 2. 增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排 . 管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未 達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立 “ QIT ” 組織，對買方的 SQM 負責(zé)。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應(yīng)窗口 2. QIT 推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng) SQM 確認(rèn)后執(zhí)行。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認(rèn) /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產(chǎn) 品 (Component)導(dǎo)入需由買方 SQM 負責(zé)召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產(chǎn) . 6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質(zhì)量評比月會 /季會 /年度大會，會議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質(zhì)量評 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法 運用合理之罰款辦法 ,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識 ,有效防止相同問題重復(fù)發(fā)生 . 一 . 材料不良罰款 A. 進料檢驗批退率超出目標(biāo) . B. 同廠商 ,同系列 ,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生 3 次以上 . C. 管理性不良每月于買方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出 3 次 . D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標(biāo) . E. 因材料不良導(dǎo)致買方生產(chǎn)停線 . F. OQC 發(fā)生材料不良分析確認(rèn)為廠商責(zé)任 G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品 ,當(dāng)不良品被確認(rèn)有信賴性 ,潛伏性危機 . H. 海外客戶抱怨 ,確認(rèn)屬廠商責(zé)任 . I. 廠商重工之產(chǎn)品 ,在源興上線后 ,仍有不良問題發(fā) 生 . J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計算 L. 連續(xù)三個月供應(yīng)商之質(zhì)量評份低于 70 分 ,則罰款或減量采購 . 二 . 違反正常交貨程序之罰款 A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買方認(rèn)可之廠商生產(chǎn)或交貨 . B. 未使用買方指定之原料 . C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨 D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款 . 三 . 配合度之罰款 A. 未主動配合買方處理質(zhì)量異常。 B. CAR 回復(fù)超過期限之罰款 . C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量 報表未提供之買方。 D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。 供應(yīng)商交期管理 交期是指從采購定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 交期 = 行政作業(yè)時間 +原料采購時間 +生產(chǎn)制造時間 +運送與物流時間 +驗收和檢查時間 +其它預(yù)留時間 交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 供應(yīng)商的交期分析 何謂交期（ Delivery Time）和前置時間 (Lead Time)： 何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時間是如何計算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修， 你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要 30 天才能到貨，施工需 5 個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要 35 天， 其中 30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為 35 天。 從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。 換句話說，從客戶向供應(yīng)商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關(guān)系。 基本上， 交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。 構(gòu)成交期的基本要件： 交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間： *行政作業(yè)前置時間 *原料采購前置時間 *生產(chǎn)制造前置時間 *運送前置時間 *驗收檢驗前置時間 *其它零星前置時間 1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授 權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 2． 原料采購前置時間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥 當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。 3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準(zhǔn)備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生 產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。 4． 運送前置時間：當(dāng)訂