【正文】 備注： 對于表現(xiàn)差的供應商是否發(fā)送質(zhì)量警告？發(fā)送 CAR 并收到供應商反饋？ 在收貨區(qū)，隨意挑選一個物料，讓 IQC 檢驗人員去檢驗。 Effect Analysis) 收貨： ? 標識 (包裝箱 )； 位置： 貨物接收 (SAP 輸入 ), 待 IQC 檢驗區(qū)， 退貨區(qū) /不良品區(qū)， 良品區(qū)， FIFO。 6. 對比其他使用者的使用經(jīng)驗。 4. 對比類似產(chǎn)品的歷史情況。 2. 供應商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場評價。 8. 進貨檢驗。 6. 組織管理技術(shù)人員對供應商進行輔導，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。 4. 成品聯(lián)合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯(lián)全檢驗。 2. 定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢 查。 。 8. 合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。 6. 合格供應商的批準。 4. 供應商評估內(nèi)容及步驟的確 定。 2. 供應商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。 將以上三項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應商的績效。 交 貨批數(shù) 100% ，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。 訂購數(shù)量 100% ，交貨率越高，得分就越多。1000100% = % ，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。3 ＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。50100%=6% ，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。 供應商的開發(fā)與考核 供應商考核主要有哪些項目？ 采購人員通常從價格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務）幾個 方面來考核供應商，并按百分制的形式 來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定： 1. 價格：根據(jù)市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理 的價格。避免亂槍打鳥，節(jié)約人力資源。 ○ 雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面。公司可透過 Inter 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺可全程實時監(jiān)控分析供貨商各個環(huán)節(jié)的質(zhì) 量狀況，從而達到管控質(zhì)量的目的 ,讓不良品不往外流。 ○ 管控供應商材料的制程參數(shù)變更或設計變更時均需采購商的確認批準。 ○ 采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施 . ○ 每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。 ○ 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務、 雙方互惠條件。 ○ 采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 ○ 采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查。 二、供應商質(zhì)量管理十大原則 傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對 IQC 內(nèi)部管理 ,對外則作為一種被動式的關(guān)系 .因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面， IQC 來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣痰脑搭^質(zhì)量管理。 ○供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 ○供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約 2~3 家，主次供應商之分。如果僅由一家供應商負責 100%的供貨和 100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照 “蝴蝶效應 ”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。 ○門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。 ○穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 ○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 供應商選擇的十個原則 總原則 ——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人 力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力。如何加強對供應商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問題。 淺談供應商質(zhì)量管理 策略與方法 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理（ CQC）向全集團 (含供應商 )質(zhì)量管理 (GWQC)轉(zhuǎn)變 , 供應商質(zhì)量成為集團公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。 從表面上看似乎 C 公司最有優(yōu)勢，采購人員也往往更重 視報價而忽視了其它因素。 讓我們來舉例說明上述情況： 現(xiàn)有 X 公司每年因生產(chǎn)需要而訂購 Y 零件 100， 000 只，來自 A，B， C 三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如 下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X 公司實際采購成本 年采購總額(元 ) A 1 周 (1+%x1)= 1421000 B 6 周 (1+%x6)= 1471500 C 10 周 (1+%x10)= 1518000 不難看出，如此一來一去 X 公司光在 Y 零件的年采購總額就要相差 5 到 10 萬元之多。 這額外的成本來源于供應商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 據(jù)國外資 料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：每一周的交期將使采購成本增加 %。有些采購人員甚至要花費五分之一的工作時間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。 6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。 *拆箱檢驗：確 認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關(guān)系。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。在供應方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 構(gòu)成交期的基本要件： 交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間： *行政作業(yè)前置時間 *原料采購前置時間 *生產(chǎn)制造前置時間 *運送前置時間 *驗收檢驗前置時間 *其它零星前置時間 1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。 基本上， 交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要 35 天， 其中 30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為 35 天。 交期 = 行政作業(yè)時間 +原料采購時間 +生產(chǎn)制造時間 +運送與物流時間 +驗收和檢查時間 +其它預留時間 交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 供應商交期管理 交期是指從采購定貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。 B. CAR 回復超過期限之罰款 . C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量 報表未提供之買方。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應窗口 2. QIT 推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng) SQM 確認后執(zhí)行。 2. 由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。 3. 未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問題而批量性重工之廠商。 一．交貨質(zhì)量狀況 1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達到 10 個優(yōu)級。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應窗口 2. QIT 推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng) SQM 確認后執(zhí)行。 生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。這是一種對供應商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它 們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。近年來隨著功能經(jīng)濟思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間 以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應商越來越關(guān)注其產(chǎn)品對下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產(chǎn)品的生態(tài)設計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設計和工藝改進，下游企業(yè)協(xié)助上游供應商改進其產(chǎn)品和包裝。這樣，一方面中小供應商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應商更有力的配合。培訓和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。美國和歐洲的汽車工業(yè)已 經(jīng)建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應商以獎勵和認可的傳統(tǒng)。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。 3. 合理的激勵機制。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術(shù)團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè) 提供好的建議。 2. 建立信息交流與共享機制。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調(diào)查問卷一起寄給供應商。 四、生態(tài)型供應商管理模式的實現(xiàn) 生態(tài)型供應商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實現(xiàn)需要眾多機制和技術(shù)的支撐，其中主要包括： 1. 有效的公布和實施環(huán)境目標。在環(huán)境問題上，供 應鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。生態(tài)型供應商管理強調(diào)供應鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應商管理的核心內(nèi)容，通過供應鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效的分享技術(shù)與信息，分擔環(huán)境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現(xiàn)提高顧客價值和實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。價值導向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將 上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對產(chǎn)品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。被動型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。 評價時，企業(yè)可以通過發(fā)放調(diào)查問卷和實地調(diào)研等手段來獲取信息，并在此基礎上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數(shù)量和政策。選擇好的供應商首先要有好的標準，開發(fā)基于環(huán)境 標準的供應商評價系統(tǒng)對于選擇供應商和影響供應商的環(huán)境行為非常重要。 三、生態(tài)型供應商管理的核心內(nèi)容 1. 供應商的評價與選擇。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購源頭開始，把供應鏈上的其他成員整合在其環(huán)境管理過程中。據(jù)美國的一項調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。生態(tài) 型供應商管理在考慮經(jīng)濟效益的同時考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護，這種模式的核心思想認為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個環(huán)境友好的供應商是有效率的供應商，而有效率的供應商從長遠來看具有更低的成本。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經(jīng)開始把供應商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應商管理新模式。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來越多的把環(huán)境因素融入決策過程，產(chǎn)品綠色化、生產(chǎn)過程綠 色化和供應鏈綠色化等工業(yè)生態(tài)化過程在全球范圍蓬勃展開。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現(xiàn)我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。克服這些障礙 ,充分發(fā)揮早期參與供應商產(chǎn)品和工藝設計的優(yōu)勢 ,對供應鏈有著非常重大的意義。 早期參與的益處顯而易見 ,但它實施起來卻比較困難。另外 ,芝加哥州立大學 Eli Broad 管理研究生院的調(diào)查也顯示 ,1990 年 ,有 29%的被調(diào)查企業(yè)進行早期參與 , 1993 年的比例為 34% ,到了 1997 年 ,這個數(shù)字增長到 67%。因為 ,早期的參與可以縮短供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期 ,