【正文】 樹立起知名度，確立了市場地位。經營中，采取提貨送貨相結合、現款提貨送貨收款相結合，提供及時和優(yōu)質的服務。經過一年運作，超過了預期目標，利潤率和資金運用效益都超過賒銷鋼材水平，同時銷售數量的增加，加強了與資源廠合作關系。通過一年現貨經營，體會到，參與現貨市場運作，無論在市場規(guī)模擴張，還是經營收益增加，不但必要，而且必須，現貨經營已經成為沈陽公司業(yè)務增長點，2003年要進一步加大營銷力度，實現銷售量的大的增加。2．發(fā)揮綜合優(yōu)勢，保證資源獲得公司將服務于“兩個上帝”作為經營理念，而資源廠就是上帝中的一個。利用我們資金密集的優(yōu)勢，長期合作信譽的優(yōu)勢，貼近鐵路市場的優(yōu)勢，還有采購批量的優(yōu)勢，以及信息渠道的優(yōu)勢，與資源廠建立穩(wěn)定的供需關系，使資源協(xié)調、價格水平、交貨期限、售后服務等采購各個要素都能夠具備采購平等和優(yōu)勢，來保證資源的有效獲得。多年實踐表明，與資源廠的良好合作關系，是物流企業(yè)經營的基礎之一。3．提供優(yōu)質服務，穩(wěn)定既有市場鐵路既有市場，不是一個高收益市場，而是一個穩(wěn)定的市場。而目標是通過我們的服務，增加彼此信任，加快回款速度，使之成為穩(wěn)定且有較高收益的市場。跟蹤其生產需求趨勢，及時提供所需物資價格、資源信息，提高銷售的針對性和適時性；及時安排采購訂貨，保證資源獲得、協(xié)調生產排產、解決運輸難點，體現服務功能和公司經營渠道作用；交付后登門服務，提供技術支持，及時結清貨款，增強合作信心與信譽。對既有市場，通過不斷的合作、溝通，增強信任、穩(wěn)定需求、利益共享，使之成為穩(wěn)定的用戶群，仍是工作目標之一。4．完善營銷管理，收付評價效益2002年沈陽公司對業(yè)務經營考核，全面實行收付實現制考核，即業(yè)務經營效果評價，在采購付款、銷售回款全部完成后，進行效益評價并與分配緊密相連。收付評價包括差價、費用、利息、稅費、利潤等各個方面。收付考核結果，客觀反映了經營成果，為評價、選擇業(yè)務開展提供了客觀依據。收付實現制考核，增強了經營人員的資金意識，把銷售回款放到更重要地位，經營回款狀況明顯轉好，當年收付實現率，銷售回款率達到90%以上，平均銷售回款期縮短。提高了業(yè)務人員效益意識，避免了當期經營出現虧損。收付考核作用顯著，是很有效、很合理、很科學的考核方式。5．加強風險防范，提高業(yè)務安全完善公司管理制度，將業(yè)務工作全過程納入9000質量管理體系，預測、審批、執(zhí)行、評價各環(huán)節(jié)緊密連接，保證業(yè)務有序進行。公司推廣收益預測計算方法，根據資金額度、差價水平、銷售回款期，預測經營收益，從而為選擇性經營提供依據。公司建立顧客資信管理體系，根據顧客以往付款情況，確定6級管理等級，采取不同的結算方式，指導業(yè)務開展，防范經營風險。實施債權監(jiān)視，防止形成新的欠款。嚴格合同管理，細化合同內容，規(guī)范合同執(zhí)行。嚴格遵守現貨經營最低銷售價格控制，及時調整價格水平，實現收益、市場的價格連動。堅持現貨經營現款現貨原則，防止拖欠甚至上當受騙。制度的完善和有效地執(zhí)行，是企業(yè)經營的基礎，不是對業(yè)務活動的約束，而是對業(yè)務活動的支持，2003年將更加嚴密、有效的執(zhí)行。三．鋼材營銷中的問題和困難1．資源廠銷售政策調整，影響資源獲得資源廠對現代物流的作用和意義的認識存在差距，同時企業(yè)自身利益的要求，存在重直接用戶、輕流通部門的意識，進而調整經營策略，影響資源的獲得。2003年鞍鋼大幅度縮減代理商數量、減少代理商資源配置量，直接影響到資源的獲得，形成資源無法滿足，整體資源短缺的局面。同時國內需求量的增加，造成資源緊張，影響經營規(guī)模的擴大。2．不完全市場體系下的價格波動，增加經營風險 當前情況下，一方面鋼廠增產、進口增加，一方面出廠價、市場價的紛紛上揚，雖有國家拉動內需和鋼材價格國際接軌的原因，但上漲幅度超常，增加了經營風險。當前情況下適合于以投機商身份進行短期操作，與以經營商身份進行長期經營的理念不協(xié)調，現貨經營如果囤積，必須承擔跌價風險，如果降低庫存，又會影響庫存品種而降低銷量，如何分析風險、利用風險，如何達到投機與經營的統(tǒng)一，需要深入分析。在認識不明確時，只能采取低量水平的勤購勤銷策略。3．長期穩(wěn)定信譽可靠的用戶群體的建立，需要長期進行目前的用戶群體，一方面是臨時合作，資源緊時，不問價格，以獲得為目的，資源松時，不問質量，以價低為要求。一方面是長期合作，但不守合同，拖欠貨款。這兩類用戶，需要識別，逐步發(fā)展為長期穩(wěn)定信譽可靠的用戶群體。4．經營管理分配體制，影響規(guī)模經營 國家在經營上對國企公司的約束，日益明顯，費用控制、使得在與其他企業(yè)的競爭中處于劣勢，在分配上受控于有關政策，難于實現多勞多得的分配原則，對員工經營的積極性停留在奉賢、職責、覺悟和有限的傾斜上。這些體制上的規(guī)定，影響著經營規(guī)模的擴大。5．信息的充分獲得、分析與共享，需要不斷完善信息溝通方面，外部信息的內部溝通，處于意愿溝通階段，未形成有序溝通格局。對信息缺乏系統(tǒng)分析處理，實現共享，指導經營的開展。四．公司鋼材營銷發(fā)展設想和具體目標1．將鋼材作為企業(yè)核心競爭力之一來培養(yǎng)。重點是深入執(zhí)行“兩個上帝”經營理念，抓住兩種資源。建立穩(wěn)定資源渠道，保證資源獲得，強化顧客資源，穩(wěn)定顧客群體，保持購銷渠道通暢。2003年實現鋼材銷售15萬噸，差價收入占總收入25%。2．擴大市場范圍，加大現貨市場銷售把現貨經營作為公司提高市場占有率的突破口，擴大經營規(guī)模，形成中板、型材以為第三個主營品種，力爭在沈陽市場將主營品種發(fā)展成壟斷品種，在沈陽地區(qū)以外建立新的現貨市場，實現現貨經營占鋼材經營的半壁江山。3．規(guī)范信息處理和溝通，指導業(yè)務營銷 建立公司信息處理職能，規(guī)范信息收集、匯總、分析和溝通，篩選分析信息，達到有效利用。指導經營實踐。五．建議1．利用總公司總體優(yōu)勢，為各物資公司協(xié)調、爭取資源。2．總公司統(tǒng)一取得資源，各物資公司分銷，利益共享。3．總公司以集團整體向社會推介，擴大影響。4．利用總公司信息優(yōu)勢，分析提供信息，指導物資公司經營。 2003年鋼材營銷交流研討會發(fā)言材料中國鐵路物資天津公司 2002年，天津公司始終牢牢把握企業(yè)經營創(chuàng)收這一核心要務，加快步伐，積極融入社會市場營銷體系的大環(huán)境中，在市場化經營中取得了豐碩的成果，嘗到了甜頭。公司經營部門特別是原材料分公司努力適應鐵道部改革形勢的變化，丟掉幻想，把工作重點和主要精力投放到純市場業(yè)務的開發(fā)中，通過建點聯網、巧抓冬儲、聯營合作等創(chuàng)新經營模式，全年共銷售鋼材近10萬噸，實現利潤728萬元。而且通過建立有效地監(jiān)控機制，使內部核算利息首次實現負增長，不僅在開拓市場、強化營銷上取得了突破性進展，同時也使得公司傳統(tǒng)的金屬材料經營業(yè)務賦予了新的內涵，注入了新的活力，成為了公司整體經營的方向和旗幟，為實現天津公司的可持續(xù)性發(fā)展提供了有力地保障。 一．促使天津公司經營轉型的歷史背景長期以來，特別是在計劃經濟時期，作為傳統(tǒng)的材料供應單位，天津公司承擔著大量而又繁多的鐵路物資特別是金屬材料的供應工作，也為此取得了輝煌的業(yè)績。但當時的鋼材業(yè)務基本上是以依賴吃“進口飯”和“政策飯”為主。即便是在市場經濟已經開展多年的二十世紀九十年代，受鐵路行業(yè)的束縛，也主要經營輪軸等集采專供產品，銷售對象僅限于路內用戶，對社會市場的經營行為不屑一顧，經營思維嚴重滯后，因此市場銷售鋼材的規(guī)模在全部金屬材料經營總量中所占份額也寥寥無幾。隨著鐵路改革進程的加快，當我們對網運分離、五大公司剝離還沒有認識透徹的時候，鐵政法40號文件的出臺又給我們迎頭一擊，轉眼間作為天津公司主要收入來源的輪軸業(yè)務化為烏有，這就意味著3億元的銷售收入、1000萬元的差價收入的完全喪失。面對這樣一種前所未有的經營落差，令原材分公司全體員工乃至公司相當一批同志產生了彷徨。與此同時，受思想認識的局限，在以往的業(yè)務中過于追求發(fā)展速度，而忽視了對業(yè)務發(fā)展質量的重視，造成了多達2億多元應收帳款的沉積，背上了沉重的債務包袱。面對嚴峻的經營局面，我們不得不進行深層次地思考，我們不得不把經營的出路轉向市場，下定背水一戰(zhàn)的決心。二．創(chuàng)新經營、在市場中求得生存與發(fā)展的空間 在不利局勢面前，我們沒有灰心喪氣，舉步不前，而是因勢利導，通過對自身情況和市場的分析，查弱項、找優(yōu)勢，轉觀念、定措施；通過召開公司經營戰(zhàn)略研討會和進行一系列的調研分析，確立了“鐵路市場決不輕言放棄，社會市場竭盡全力開辟”的經營戰(zhàn)略。針對我們在鋼材市場經營上起點低、起步晚、資源缺、渠道窄的具體情況，借助聯合經營、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的新型市場經營理念，進行了經營上的創(chuàng)新：1．嘗試鋼材零售業(yè)務。借助傳統(tǒng)的品牌優(yōu)勢，在創(chuàng)業(yè)之初我們在天津最大的鋼材零售市場——南倉儲寶鋼材市場建立了第一個銷售部，通過各種媒體大張旗鼓地進行廣告宣傳，并在初期開展業(yè)務時有意識地集中資金進行規(guī)模運作，經營品種力爭全系列，經營操作上采取快進快出的方式，通過對市場的沖擊使“中鐵”這一品牌在該市場中留下了較深的印象。在初嘗勝果的基礎上，我們又把經營觸角伸向塘沽、靜海、大港等地，相繼建立了銷售部或派出了駐在人員，在天津市范圍內形成了有效的鋼材經營網絡。同時這些經營網絡還作為經營信息傳遞的窗口，使公司隨時都能獲得較為準確的一手市場資料，大大地提高了決策的準確性。2．培育資源市場，增強競爭實力。通過網點經營所積累的經驗和業(yè)務擴展的需要，我們又及時調整了經營方向，確立了以鋼材批發(fā)為主、兼顧零售的市場營銷方針，以建材、帶鋼、板材等重點經營品種為突破口，積極加強與資源廠的聯系，分別與唐鋼簽訂了線材、螺紋銷售代理協(xié)議，與凌鋼簽訂了帶鋼銷售代理協(xié)議，基本確立了在邯鋼、軋二建材、凌鋼螺紋鋼、建龍鋼廠帶鋼的銷售大戶地位，并與包鋼初步形成了卷板的常年采購關系，逐漸形成了天津公司在相關鋼廠的一級批發(fā)商地位。同時我們依循市場合理細分的原則，依據價格杠桿的調節(jié)作用，以穩(wěn)定的資源、優(yōu)惠的價格吸引分銷商，目前已有天津閩東公司、靜海金華公司、無錫瑞馳達公司、大港飛龍集團、天津鐵通公司等一些生產、貿易企業(yè)與我們建立了密切的合作關系。3．把握市場脈搏，超前經營。2001年四季度，鋼材市場低迷，價格一路下滑，我們一方面密切注視價格動態(tài)，了解走勢，尋求最佳進入時機；另一方面大量搜集各種信息，充分調研。隨著中國加入世貿組織進程的逐步發(fā)展，一些“利空”消息逐步被消化，且到12月末，建材價格已跌破2000元/噸大關，已接近生產成本價格，甚至一些鋼廠已出現虧損跡象，我們感覺下跌空間已經基本探底，決定適時介入。僅原材分公司在1900元/噸價位上就購進3000噸線材，不到兩個月就實現銷售差價45萬元。初戰(zhàn)告捷使我們在實踐中掌握了鋼材市場營銷的“冬儲”規(guī)律，并成功地運用到了2002年四季度的工作中，經過對前三個季度市場變化情況的分析，我們認為國家對部分鋼材實行永久性保護措施及國際鋼材價格出現的上調趨勢有可能促使鋼廠調高價格，“冬儲”時間必須提前，因此，從十月份起就有意識地加大采購力度，同時減緩銷售速度，而時間的推移證明了判斷的正確，此段時間內鋼材價格普遍上漲400500元／噸，而公司在此期間已儲存鋼材四萬余噸，截止到目前，已銷售一萬余噸，形成利潤200余萬元，目前庫存的三萬噸。既使在目前鋼材價格略有回落的情況下，平均成本距市場認可價格仍有一定的空間，不僅具有較強的抗跌能力，而且依然能夠形成可觀的利潤。 去年四月份，通過認真分析鋼材價格走勢，搜集市場信息，預感到市場有可能啟動。原材分公司準備用1800萬元資金鎖定8000噸帶鋼價格。按照慣例，這么大的資金運作，必須由該部門提出可行性調研報告，有關職能部門提出具體意見，公司召開總經理辦公會議集體研究決定。當時公司總經理和總會計師均出差在外，主管副總經理和原材分公司經理也在鋼廠落實情況，為了能夠搶抓時機，公司幾位主要領導立即電話溝通情況，兩、三個小時便做出決策，同時決定打破慣例，所有手續(xù)后補，在各相關部門的配合下，在鋼廠下班前15分鐘將匯票送到，轉天價格就上調了40元/噸，在隨后的一個半月內，鋼廠又五次上調價格，幅度達500元/噸。僅此一筆業(yè)務，就給我們及合作伙伴帶來了400余萬元的利潤。4．聯營合作，共謀雙贏。為適應經營發(fā)展的需要，我們有選擇地與一些集體企業(yè)、民營企業(yè)建立密切的合作關系，同時根據合作伙伴的具體特點確定不同的合作模式，并且在合作過程中根據具體運作情況，不斷謀求深化合作方式，逐步由松散型合作向緊密型聯營轉化。通過鋼材經營經驗的積累，我們認識到天津是我國北方最大的板材集散地，是包鋼、本鋼、太鋼、鞍鋼、邯鋼板材銷售的必爭之地，因此決定以板材為突破口，利用公司資金、品牌優(yōu)勢及靜海金華公司的銷售渠道聯合拓展板材營銷業(yè)務。然而經過近半年的運作，我們感覺，天津乃至華北地區(qū)板材銷售雖有較大的空間，但各鋼廠的分銷渠道已基本穩(wěn)定，市場格局已大致細分完畢，競爭十分激烈，要想擴大業(yè)務，打開市場，準入成本較高。在分析總結時我們又發(fā)現，天津與河北省交界地區(qū)焊管制造業(yè)相當發(fā)達，廠家眾多，其所用原材料均為卷板和帶鋼，而天津尚無帶鋼經營的大戶，于是決定立即轉向，把帶鋼作為經營重點項目。決策的正確帶來的是經營渠道的迅速拓寬和經營規(guī)模的日益擴大，2002年天津公司僅帶鋼一項經營規(guī)模就近4萬噸，實現利潤300余萬元，而且我們也由此成為了國內僅有的兩家生產中寬帶鋼（寬度為500700mm）遼寧凌鋼、唐山建龍的一級代理商和分銷大戶（唐山建龍不設代理商）。隨著合作的良性運轉以及對國內焊管發(fā)展前景的不斷利好，從2002年二季度開始，金華公司萌生了借助我們資金優(yōu)勢合作焊管制造及銷售的想法，對此我們反復研究論證，進行了廣泛的市場調研，并專門召開總經理辦公會議進行研究，在確保資金安全的前提下，決定投入5000萬元流動資金參與經營，我公司負責采購原材料，金華公司負責加工制造，雙方聯合銷售焊管。為了保證合作業(yè)務的順利實施，原材分公司派出一名財務人員任聯合體財務總監(jiān)，同時在廠內派駐一名出納和兩名管庫員，對業(yè)務進行全程跟蹤。2003年2月底，該廠已正式生產。這一聯合模式不僅僅提高了經銷產品的附加值，增強了抵御市場銷售風險的能力，同時增加了我們的經營品種，拓寬了銷售渠道。5．以市場為坐標，適時調整組織結構，建立了約束與激勵機制，為經營工作創(chuàng)造了良好的氛圍。在鋼材市場營銷中，我們從組織機構、激勵