【正文】 目前許多銷售人員的銷售意識(shí)，強(qiáng)化營(yíng)銷意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)；管理能力的突破表現(xiàn)在：新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高。在營(yíng)銷組織方面，長(zhǎng)虹也提出了營(yíng)造新的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)：1. 更快的反應(yīng)速度：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域決策重心基本上在省級(jí)組織，長(zhǎng)虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級(jí)營(yíng)銷組織更大的決策權(quán)。2. 更低的組織成本：彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，低成本戰(zhàn)略在營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實(shí)際需要來配屬各個(gè)層次的功能而不是求大求全。3. 更強(qiáng)的營(yíng)銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個(gè)平臺(tái)上建立起完善的營(yíng)銷功能，形成“立體式”的營(yíng)銷功能體系，尤其強(qiáng)化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。4. 更靈活的控制手段：采取“全國(guó)一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運(yùn)用利潤(rùn)中心、模擬利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心三種模式來進(jìn)行控制。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長(zhǎng)虹所面臨的問題及實(shí)際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營(yíng)銷體系模式比較適合長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的方向，提出了建設(shè)5大平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案。總部定位為營(yíng)銷決策與支持平臺(tái)，大區(qū)定位為營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)，管理處定位為營(yíng)銷管理平臺(tái)，分公司定位為營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營(yíng)銷支持平臺(tái)。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。營(yíng)銷組織的市場(chǎng)營(yíng)銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，充分整合銷售及銷售功能。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實(shí)行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。根據(jù)長(zhǎng)虹公司決策層提出的變革的原則與目標(biāo)，在充分考慮了長(zhǎng)虹的現(xiàn)實(shí)困難后，咨詢公司提出建立起五大營(yíng)銷平臺(tái)的方案（見表6）：（表6）營(yíng)銷組織的市場(chǎng)營(yíng)銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開（表7）：（表7）充分運(yùn)用整合的銷售及銷售支持功能，見表8：（表8）根據(jù)以上思路，對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷組織體系做如下調(diào)整：對(duì)總部進(jìn)行的調(diào)整如下：l 總部不再負(fù)責(zé)區(qū)域性和日常性的具體業(yè)務(wù)決策，只負(fù)責(zé)全國(guó)性和策略性的決策，區(qū)域決策的權(quán)力下放到管理處?？偛繌木唧w業(yè)務(wù)中解脫出來，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；l 加強(qiáng)營(yíng)銷功能，成立獨(dú)立的市場(chǎng)部，將宣傳廣告中心、營(yíng)銷策劃中心、事業(yè)部市場(chǎng)推進(jìn)處的功能整合，成立三個(gè)產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。產(chǎn)品策劃中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷策劃、產(chǎn)品營(yíng)銷策略、營(yíng)銷計(jì)劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)、賣點(diǎn)提供、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃。總部的策劃職能統(tǒng)一，策劃的能力加強(qiáng)，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性。l 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)功能，成立獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部，負(fù)責(zé)銷量和利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的功能和銷售財(cái)務(wù)中心的預(yù)算和費(fèi)用核算的功能整合。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算控制兩個(gè)部門，負(fù)責(zé)利潤(rùn)核算，價(jià)格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營(yíng)銷費(fèi)用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。有一個(gè)部門對(duì)即將下放的權(quán)力起到控制和管理，張弛有度，以避免出現(xiàn)大的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。l 成立獨(dú)立的銷售部，將人力資源中心，成品倉(cāng)儲(chǔ)中心，運(yùn)輸隊(duì)，銷售財(cái)務(wù)中的開單、制票，營(yíng)銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的貨源分配、庫(kù)存控制、運(yùn)輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計(jì)劃和物流管理的功能，成立計(jì)劃訂單、銷售財(cái)務(wù)、人事行政、物流配送等4個(gè)中心。l 成立獨(dú)立的售后服務(wù)部，從費(fèi)用中心向準(zhǔn)利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)化，保留售后服務(wù)中心的基本功能，增加經(jīng)營(yíng)核算的功能。總部機(jī)構(gòu)調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對(duì)大區(qū)、管理處、分公司進(jìn)行重新定位。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營(yíng)銷管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)則主要發(fā)揮營(yíng)銷監(jiān)控的作用。三級(jí)基層的營(yíng)銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)，承擔(dān)維護(hù)市場(chǎng)秩序、控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)銷售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長(zhǎng)、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營(yíng)銷整改建議等使命。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場(chǎng)管理；大區(qū)配備財(cái)務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽查/審計(jì)、財(cái)務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場(chǎng)秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。對(duì)大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險(xiǎn)控制情況、市場(chǎng)秩序管理情況（沖貨、價(jià)格控制等）、銷售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。大區(qū)基本框架和功能如圖18所示：（圖18）管理處成為區(qū)域決策中心，對(duì)下屬各分公司的銷量和利潤(rùn)負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤(rùn)中心來運(yùn)作。管理處增加市場(chǎng)策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財(cái)務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營(yíng)銷管理平臺(tái)和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場(chǎng)的管理，與原有長(zhǎng)虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實(shí)質(zhì)性地下移。管理處擁有的權(quán)力有：l 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)、l 區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)、l 貨源二次分配的權(quán)力、l 自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力、l 預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)、l 區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格權(quán)、l 區(qū)域市場(chǎng)管理處罰權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤(rùn)的權(quán)力、l 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工收入的分配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購(gòu)權(quán)、l 人事權(quán)（對(duì)管理處的財(cái)務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對(duì)所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)）管理處承擔(dān)的責(zé)任有以下重大責(zé)任：l 完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)l 完成公司在該地區(qū)的利潤(rùn)指標(biāo)l 市場(chǎng)開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場(chǎng)覆蓋率l 利用率及市場(chǎng)份額的提高l 維護(hù)長(zhǎng)虹公司的行業(yè)形象l 產(chǎn)品定位與品牌形象l 管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶l 確保公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展、承擔(dān)管理處的一切營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用l 為公司提供有關(guān)市場(chǎng)信息、員工培訓(xùn)、執(zhí)行公司全國(guó)性的政策調(diào)整等重大責(zé)任考核指標(biāo)也同時(shí)作出更改，定量的指標(biāo)為：銷售任務(wù)完成率（數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率、毛利率、市場(chǎng)覆蓋率、客戶利用率及市場(chǎng)份額的提高等，定性的指標(biāo)為：公司在區(qū)域市場(chǎng)的品牌形象、財(cái)務(wù)核算的規(guī)范及風(fēng)險(xiǎn)控制、市場(chǎng)信息反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性、員工培訓(xùn)的落實(shí)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、 廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果等等。管理處的功能和結(jié)構(gòu)如圖19所示：（圖19）分公司成為營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)，分公司增加市場(chǎng)推廣的功能，負(fù)責(zé)促銷策劃、重點(diǎn)賣場(chǎng)管理、促銷執(zhí)行等功能負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤(rùn)中心、模擬利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心。A類分公司業(yè)務(wù)和推廣的功能按產(chǎn)品分開；B類分公司業(yè)務(wù)不分開，推廣按產(chǎn)品分開；C類分公司業(yè)務(wù)和推廣都不分產(chǎn)品。A類公司以利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。獨(dú)立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。公司與A類分公司是內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系，通過制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。A類公司主要的適用范圍主要在重點(diǎn)分公司和部分省會(huì)城市。A類公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。模擬獨(dú)立核算，模擬經(jīng)營(yíng)，這樣的分公司擁有一定的自主權(quán)，靈活性高。公司與B類分公司是模擬市場(chǎng)買賣關(guān)系，通過指導(dǎo)分公司資源的使用、監(jiān)控和審計(jì)來進(jìn)行管理。B類分公司適用于部分省分城市和地級(jí)市。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨(dú)立核算的模式進(jìn)行管理。是費(fèi)用中心，不具經(jīng)營(yíng)功能。這類的分公司易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小，但靈活性差，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱。C類分公司為費(fèi)用中心，公司對(duì)其實(shí)施費(fèi)用控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，主要適用與地級(jí)市。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營(yíng)銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異