【正文】 于PX公司考評周期的設計，可以考慮以項目周期對招聘人員設定考評周期，在項目結(jié)束之后的3個工作日對招聘人員進行績效考評。由于不同的客戶對人才需求的迫切程度各不一樣，有些客戶可能急需員工，而有些客戶可能對人才的綜合素質(zhì)要求比較高；有些客戶招聘的是普通型員工，這類員工比較好招，而有些客戶招聘的是技術型員工，比較難招，所以在時間的期限上也各有不同。PX公司可以根據(jù)招聘項目的要求來調(diào)整考評周期。值得注意的是需要在考評周期期間跟蹤招聘人員的工作進度，保證在客戶的期限內(nèi)完成工作。但是考評周期最長不超過一年。因為超過一年，公司在戰(zhàn)略上可能有所調(diào)整或者在人事上有所變動。 招聘人員的KPI及權重 招聘人員的KPI關鍵績效指標可以緊抓招聘工作流程中關鍵成功因素，通過完成20%關鍵任務實現(xiàn)績效目標。根據(jù)筆者與經(jīng)理李新麗的訪談紀要和招聘人員的工作說明書，筆者決定招聘人員KPI考評體系繼續(xù)延用之前的一級指標，包括崗位工作、工作態(tài)度和工作能力指標。關鍵績效指標不僅關系到個人、部門，甚至是整個公司，所以提煉關鍵績效指標是一個反復溝通反饋并修正的過程，制定招聘人員指標的過程如下：首先，結(jié)合招聘人員的工作說明書，將招聘人員工作的主要內(nèi)容及職責相聯(lián)系起來，提煉出二級指標如表41所示：表41 招聘人員績效考評指標一級指標二級指標崗位工作應聘人員上崗率和離職率、招聘信息發(fā)布及時、后備人才庫工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心工作能力溝通能力、觀察力然后，向招聘人才配置部員工溝通反饋筆者提煉出的指標，并建議招聘人員提出合理化意見和補充，如表42所示；表42 招聘部門員工調(diào)整的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時、人才儲備滿意度客戶滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、觀察力、應變能力接下來，將筆者和招聘部門員工調(diào)整過的指標反饋給招聘經(jīng)理，并向經(jīng)理詢問修改意見，如表43所示：表43 招聘經(jīng)理修訂的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時性、人才儲備、復試人員入職追蹤滿意度客戶滿意度、客戶投訴率、應聘人員滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、洞察能力、應變能力、學習創(chuàng)新再由招聘經(jīng)理將修訂的關于招聘人員關鍵績效指標向總經(jīng)理匯報、審批；最后，將確定的招聘人才配置部的指標進行公示，若無疑議指標將暫定。當PX公司規(guī)模的發(fā)展關鍵績效指標也將會隨之發(fā)生相應調(diào)整。 招聘人員KPI的權重為了完善PX公司的績效考評體系，在PX公司中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的氛圍，本文將采用層次分析法對PX公司的招聘人員進行KPI權重計算。第一步，建立評判量化等級表。如表44所示：表44 評判量化登記表比較情況比較結(jié)果量化兩個指標同等重要同等重要1一個比另一個更為重要更為重要3一個比另一個明顯重要絕對重要52個指標比較的情況介于上述相鄰情況取中間值2，4（1）一級指標的權重計算首先，將一級指標量化比較構造出各層次判斷矩陣。如表45所示：表45 一級指標量化表工作效率客戶滿意度工作態(tài)度工作能力工作效率1345滿意度1/3134工作態(tài)度1/41/312工作能力1/51/41/21合計107/6055/1217/212然后，一級指標權重計算：① 按照行對上圖歸一化得到一個矩陣，令矩陣為A1：A1=60/10736/558/175/1220/10712/556/174/1215/1074/552/172/1212/1073/551/171/12② 矩陣的每行求和除以4（n=4個指標），得到一個新矩陣W，W=；③ 一致性檢驗：1）首先計算判斷矩陣最大特征值λmax =i=1nAWiWi ，（n=1，2，3，4….）,其中AW=13451/31341/41/3121/51/41/=，則λmax =14+++=；2）計算一致性指標CI=λmax –nn1=，CR=CIRI，RI為平均隨機一致性指標，可通過查表所得RI值詳如表4 6所示：表46 平均隨機一致性指標RI的值n12345678910RI003）一般認為，CR值越小，判斷矩陣的一致性越好。并且在CI，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則不具有滿意的一致性。CR=CI/RI=，所以該判斷矩陣具有滿意的一致性。④ 所以調(diào)整后的權重分別為：工作效率為53%；客戶滿意度為27%；工作態(tài)度為12%，工作能力為8%。（2）二級指標的權重計算根據(jù)以上的公式和計算步驟，分別計算出各二級指標的權重和一致性檢驗。表47 崗位工作指標判斷矩陣及其權重招聘計劃達成招聘信息發(fā)布及時性復試者入職追蹤人才儲備W1招聘計劃達成1345招聘信息發(fā)布及時性1/3123復試者入職追蹤1/41/212人才儲備1/51/31/21表48 滿意度指標判斷矩陣及其權重客戶滿意度客戶投訴率應聘人員滿意度W2客戶滿意度113客戶投訴率114應聘者滿意度1/31/41表49 工作態(tài)度指標判斷矩陣及其權重出勤率工作積極性團隊合作責任心W3出勤率11/221/3工作積極性2131/2服從管理1/21/311/3責任心3231表410 工作能力指標判斷矩陣及其權重經(jīng)驗知識應變能力溝通能力學習創(chuàng)新W4學習創(chuàng)新11/21/31溝通能力211/22洞察能力3212應變能力11/21/21表411 一致性檢驗指標崗位工作滿意度工作態(tài)度工作能力λmaxCIRICR為了方便PX公司考評人員的使用及其他企業(yè)參考借鑒，筆者對計算的權重結(jié)果進行微調(diào)，調(diào)整后招聘人員KPI考評體系權重的結(jié)果如表410所示：表412 招聘人員KPI考評體系權重匯總表一級指標權重二級指標權重崗位工作53%招聘計劃達成率54%招聘信息發(fā)布及時性23%復試人員情況追蹤14%人才儲備9%滿意度27%客戶滿意度42%客戶投訴率46%應聘人員滿意度12%工作態(tài)度12%出勤率17%工作積極性28%服從管理11%責任心44%工作能力8%學習創(chuàng)新能力15%溝通能力27%洞察能力42%應變能力16% 招聘人員二級指標標準（1）招聘人員二級指標標準設計：為了更加明確招聘人員的考評指標的標準，減少考評的工作量，筆者將標準劃分為3個等級，按5，1，5進行評分。其中5分表示滿足預期目標、1表示基本達到預期目標、5表示沒達到預期目標，詳見表413。標準和權重由招聘部門全體員工和領導共同商定。表413 績效考評指標的標準項目評價內(nèi)容計算方法權重評分標準評分等級好5中1差5崗位工作（53%）招聘計劃達成率委托單位最終錄用的人數(shù)/PX公司推薦的總?cè)藬?shù)54%提前完成按時完成不能完成招聘信息發(fā)布招聘信息發(fā)布的及時性23%及時率≥90%，2天之內(nèi)非常及時80%≤及時率90%，3天之內(nèi)正常及時率80%，一周之內(nèi)不及時復試人員情況追蹤追蹤情況的及時性14%及時率≥90%，1—3天非常及時80%≤及時率90%，3—6天正常及時率80%，一周之后不及時人才儲備新增人才數(shù)據(jù)信息儲備9%人才儲備是招聘需求崗位人數(shù)的2倍人才儲備是招聘需求崗位人數(shù)人才儲備不到招聘需求崗位人數(shù)滿意度（27%）客戶滿意度42%客戶給予高度評價，和客戶建立長期伙伴關系客戶評價一般，維持松散關系客戶評價很差，工作沒有做到位客戶投訴率46%無客戶投訴有客戶投訴無則加5分，有則扣5分應聘人員滿意度12%應聘人員對單位非常滿意，能勝任崗位工作應聘人員可以接受新環(huán)境，需要慢慢適應應聘人員對單位不滿意，不接受工作邀請工作態(tài)度（12%）出勤率17%從不遲到不早退請假遲到早退3次以內(nèi)請假遲到早退3次以上，屢教不改工作積極性28%積極主動的開展本職工作，工作按時完成對待工作推脫、敷衍；服從管理11%遵守公司的規(guī)章制度，服從上級的管理安排不與上級協(xié)商自作主張違反公司規(guī)章制度，不服從安排且屢教不改責任心44%對待工作認真負責，兢兢業(yè)業(yè)基本能承擔責任，完成任務亂發(fā)牢騷，推卸責任工作能力（8%）洞察能力15%能有效、快速的識別候選人的特征、判別出其是否勝任招聘崗位通過觀察與溝通，可以判別出候選人是否適合招聘崗位通過觀察和溝通，不能得出結(jié)論應變能力27%對突發(fā)狀況臨危不亂，可以有效地解決請示上級批復，等待上級指示對突發(fā)狀況不知所措，把事情弄得更糟溝通能力42%有較好的語言表達能力， 溝通順暢溝通無障礙，能夠與人進行正常交流表達有障礙，溝通吃力學習創(chuàng)新能力16%善于發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷改進自己對待問題有自己的主見對于新事物難以融合，不能適應（2）評分規(guī)則：① ；② 評分等級為好的加5分；評分等級為中加1分；評分等級為差減5分；③ 考評結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不合格4個級別；④ 考評結(jié)果將作為年終績效工資發(fā)放、人事獎懲、薪酬調(diào)整等工作的依據(jù)；⑤ 評分等級中表現(xiàn)有“差”的最終將不能評為優(yōu)秀。表414 評分表評分等級評分結(jié)果（分）優(yōu)秀稱職基本稱職不合格 績效考評過程的溝通PX公司招聘人員表示整個績效考評過程中缺乏溝通，員工很多時候不清楚績效考評的目的因而也達不到考評的效果：不了解自己在考評周期內(nèi)的行為態(tài)度是否符合公司的要求，也并不太清楚績效不合格的原因和改進計劃。所以PX公司在進行考評時要與員工多多溝通，讓招聘人員知道溝通是始終貫穿于考評過程中的，要讓招聘人員知道溝通是可以及時排除員工工作上的困難的，是最大限度的提高公司整體績效方法的。為了加強績效考評溝通，PX公司可以從以下三點來改善加強：（1）考評前的溝通考評之前與招聘人員進行溝通，讓員工都了解績效考評的目標、標準和流程。通過有效地考評前溝通，讓招聘人員與經(jīng)理之間建立一種績效考評契約，這樣經(jīng)理才能知道招聘人員能做什么，可以達到什么樣的水平；招聘人員才能明白公司績效考評的流程并且了解公司期望自己做什么，需要達到什么水平，從而讓經(jīng)理與招聘人員之間達成共識做到對績效目標、標準都心中有數(shù)，只有明確任務員工對實現(xiàn)目標才會有努力的方向和動力。（2）考評中的溝通在績效考評期間，對于招聘人員的工作進展招聘經(jīng)理應該進行跟蹤調(diào)查，了解招聘人員在工作中遇到的困難和存在的問題，只有保持積極地溝通和反饋，這樣招聘人員才會樂于配合、激發(fā)信心，經(jīng)理才能幫助招聘人員解決工作中遇到的困難。（3）考評后的溝通考評結(jié)束之后，招聘員工與招聘經(jīng)理之間應該進行反饋面談，招聘經(jīng)理需要把員工真實的績效情況告訴員工，并且保證招聘人員能夠全面而準確的理解反饋的信息。通過反饋溝通使招聘人員知道考評周期內(nèi)自己是否達到目標、雙方對某項工作中的不足制定改進計劃、雙方對下一績效周期的目標進行協(xié)商并達成一致意見。但是在溝通反饋的過程中應該注意：反饋時明確指出“錯”在何處，“好”在哪里、反饋時注意對事不對人；把重點放在解決問題而不是懲罰上。 績效考評結(jié)果的運用PX公司績效考評結(jié)果的運用比較單一，不能有效的利用考評結(jié)果為員工的工作改進起到積極的作用。為了激勵招聘人員的工作積極性、避免出現(xiàn)懈怠情緒，筆者對績效考評結(jié)果的運用進行了設計，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：績效工資、人事調(diào)整等。（1）績效工資：為了建立公開透明的等級評估標準，杜絕暗箱操作的績效考評、提高內(nèi)部的公平感、減少員工的內(nèi)部矛盾，筆者制定了員工綜合評定等級表，如表415所示。（2）人事變動：對于績效考評為不合格的員工，根據(jù)不同情況，予以調(diào)整工作、降職降薪，如果不服從公司調(diào)崗安排或者重新安排工作后考評仍為不合格的，予以解聘處理。（3）績效改進計劃：通過考評后的反饋面談明確員工在工作績效中存在的不足，經(jīng)理與員工之間對存在的問題進行分析并找出原因，