【正文】 主要渠道包括網(wǎng)絡(luò)媒體招聘、現(xiàn)場招聘，初步篩選與崗位相符的求職者，為求職者解答招聘崗位的任職資格、崗位職責(zé)以及工作相關(guān)的其他事宜。由于筆者自身學(xué)術(shù)水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進(jìn)行分析與優(yōu)化設(shè)計。筆者會在將來的工作中繼續(xù)對績效考評進(jìn)行研究，不斷提高自身的水平。 基本結(jié)構(gòu)與研究方法 基本結(jié)構(gòu) KPI權(quán)重及權(quán)重緒論基本結(jié)構(gòu)與研究方法國內(nèi)外研究情況研究的背景及意義相關(guān)理論綜述績效考評定義績效考評內(nèi)容績效考評方法PX公司人員績效考評現(xiàn)狀公司簡介員工績效考評現(xiàn)狀考評存在問題分析和解決PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設(shè)計評估結(jié)果應(yīng)用結(jié)論與展望指標(biāo)權(quán)重計算方法指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)考評周期考評過程中的溝通圖1 Error! Main Document Only.實行KPI的可行性分析 研究方法（1）文獻(xiàn)法。就中小型公司在績效考評中所存在的普遍問題，筆者采用了文獻(xiàn)法來搜集資料這其中包括文獻(xiàn)搜集，摘錄信息，文獻(xiàn)分析三個環(huán)節(jié)。再結(jié)合PX公司的現(xiàn)狀分析問題出現(xiàn)的原因，找出解決的方法。（2）觀察法。就PX公司員工績效考評現(xiàn)狀，筆者采用觀察法對調(diào)查對象用感官和輔助工具進(jìn)行直接觀察，從而獲得與本課題所需要的資料和信息。（3）問卷調(diào)查法。就PX 公司所有員工的績效考評體系現(xiàn)狀，筆者也采用了問卷法對所有員工進(jìn)行匿名調(diào)查，設(shè)計了PX公司關(guān)于績效考評體系的調(diào)查問卷（詳見附錄一），通過問卷了解PX 公司在績效考評方面的現(xiàn)狀，過程如下：首先設(shè)計問卷，根據(jù)本課題研究的內(nèi)容，針對PX 公司的情況從調(diào)查對象的基本信息、考評內(nèi)容、考評周期、考評過程中的溝通反饋、考評結(jié)果的運(yùn)用五個方面設(shè)計問卷；然后是問卷發(fā)放，在所有調(diào)查對象填寫問卷之前對他們進(jìn)行注意事項的說明和填表須知；最后，收集問卷并對問卷進(jìn)行統(tǒng)計和分析，總結(jié)出PX公司在績效考評方面所存在的問題。（4）訪談法。筆者還采用了訪談法對經(jīng)理及招聘人員進(jìn)行深度采訪，并設(shè)計了相應(yīng)的績效考評訪談提綱（詳見附錄二、附錄三），從而明確PX公司績效考評中存在的問題。過程如下：首先，準(zhǔn)備訪談提綱。根據(jù)本課題的要求，確定所需信息和數(shù)據(jù)、 確定問題的數(shù)量，針對經(jīng)理及招聘人員從不同角度設(shè)計訪談提綱。其次，筆者對經(jīng)理及招聘人員進(jìn)行訪談。針對訪談提綱所列舉的主要問題對經(jīng)理及招聘員工進(jìn)行提問，訪談過程中準(zhǔn)確捕捉訪談信息，及時收集有關(guān)資料，適當(dāng)對訪談對象做出回應(yīng)，及時做好訪談記錄。然后，對記錄進(jìn)行總結(jié)并分析，總結(jié)出PX公司績效考評方面所存在的問題并提出實施對策。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國內(nèi)研究現(xiàn)狀長期以來，國內(nèi)的考評指標(biāo)比較單一，比如具有鮮明中國特色的“德、能、勤、績、廉”指標(biāo)。但是這五個指標(biāo)過于籠統(tǒng)模糊，表面上好像囊括了考察的各個方面，但實際上，德、能、勤、績、廉卻沒有一個具體的標(biāo)準(zhǔn)。由于我國人力資源服務(wù)行業(yè)在我國起步較晚，造成我國人力資源管理制度也不夠完善，沒有實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、為人才和用人單位之間提供的服務(wù)質(zhì)量低、專業(yè)化的服務(wù)程度不高。但隨著企業(yè)競爭升級為人才競爭人力資源服務(wù)行業(yè)逐漸開始受到關(guān)注，自西方績效考評理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量相結(jié)合的方法來明確這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而使考評更科學(xué)合理，更直觀公開透明。因此在未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，人力資源服務(wù)行業(yè)會呈現(xiàn)出：人力資源外包領(lǐng)域逐漸擴(kuò)展、外包服務(wù)商在結(jié)成聯(lián)盟、人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略、人力資源外包服務(wù)再向全球化發(fā)展等發(fā)展趨勢。 國外研究現(xiàn)狀 在西方，最早績效評價體系可以追溯到14世紀(jì)復(fù)式記賬的產(chǎn)生。20世紀(jì)30年代以后，西方開始出現(xiàn)嚴(yán)格意義上的企業(yè)績效評價。經(jīng)過八十多年的發(fā)展，績效評價理論取得了令人矚目的成就。目前，人力資源服務(wù)行業(yè)在歐美等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)取得快速的發(fā)展，他們的績效考評在深度和維度上也得到發(fā)展，績效考評模式的研究內(nèi)容也不斷豐富，既關(guān)注考評工具的作用，也關(guān)注情感因素對不同考評對象的影響，從而減少績效考評模式與實際績效考評的誤差，對實際的績效考評工作起到真正意義上的指導(dǎo)作用。2 相關(guān)理論綜述 績效考評的定義績效考評，是針對企業(yè)中的每個員工所擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力。應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程?？冃Э荚u作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查與控制的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)和社會都受益。 績效考評的指標(biāo)企業(yè)對員工的考評要從多方面、多角度著眼進(jìn)行立體的、多維的綜合考評，主要包括五個方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應(yīng)。品德主要是指職業(yè)道德，包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等方面；能力指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技術(shù)、能力開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ?；工作態(tài)度是指員工在企業(yè)中的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神；工作業(yè)績是對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的考評，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作目標(biāo)和完成效率等方面；個性適應(yīng)是指對員工就某一職位是否與他人的性格、能力相適應(yīng)。個性適應(yīng)的考評主要涉及到兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應(yīng)；另一是人與人，及合作者的人際關(guān)系和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)。 績效考評的方法 360176?？冃Э荚u在實際中，由于工作績效具有多維性，上司、下屬、同事及其他考評者從各自角度觀察到的績效情況是不一樣的，為了更安全、更客觀、更公正地對績效當(dāng)事人進(jìn)行考評評估，很多企業(yè)采用360度績效考評法。其基本思路是：首先選擇對組織成功至關(guān)重要且容易觀察到的績效維度，然后由被考評者周圍的相關(guān)人員，通常如上司、同事、下屬、客戶、董事、股東、公眾和專家等，按照事先設(shè)置的考評等級量表，以匿名方式進(jìn)行全方位、多視角評估，最后由人力資源部或績效管理專家將績效結(jié)果以適當(dāng)?shù)男问椒答伣o被考評者，以幫助其進(jìn)一步提高績效水平，如圖21所示：上司下屬同事客戶董事專家股東公眾工團(tuán)作隊個人圖2—1 360176?？冃Э荚u 平衡計分卡（BSC）平衡計分卡的基本設(shè)計思路是：基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、運(yùn)作效率、顧客服務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益四個維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化，并構(gòu)建一種“四維評分標(biāo)度盤”，進(jìn)而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)體系。它的核心思想是“戰(zhàn)略平衡”。首先通過加入長期績效動因并與短期績效評估之間形成“瞻前顧后”的平衡關(guān)系；其次，是在組織內(nèi)外部利益相關(guān)者群體之間進(jìn)行平衡，以員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為核心平衡外部股東和顧客群體之間的毅力關(guān)系和合作伙伴關(guān)系；再次，將遷至與后滯績效在動態(tài)上進(jìn)行協(xié)同平衡，客觀清晰地描述企業(yè)績效的動態(tài)因果關(guān)系和機(jī)制鏈條?？傊?，從組織動態(tài)戰(zhàn)略運(yùn)營角度來看，創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和經(jīng)濟(jì)效益是有機(jī)統(tǒng)一、內(nèi)在聯(lián)系，如圖22所示：外部客戶維度我們能為客戶提供什么目標(biāo)、度量、指標(biāo)、計劃創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值目標(biāo)、度量、指標(biāo)、計劃內(nèi)部流程維度我們究竟擅長提供什么目標(biāo)、度量、指標(biāo)、計劃經(jīng)濟(jì)效益維度我們怎樣滿足組織運(yùn)營需要目標(biāo)、度量、指標(biāo)、計劃圖22 平衡計分卡四維標(biāo)度盤 目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理概括的說就是，在組織使命指導(dǎo)下設(shè)置總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)按照三個基本組織層次逐步分解、逐層下達(dá)，并在實施過程中隨時進(jìn)行監(jiān)督和控制，一個工作周期完成后按照既定目標(biāo)檢查實施結(jié)果，最后經(jīng)過績效反饋、評價總結(jié)，進(jìn)一步制定下期新目標(biāo)，如此周而復(fù)始、聯(lián)系不斷，形成一種無限滾動、螺旋上升的目標(biāo)導(dǎo)向型績效整合管理系統(tǒng)。對目標(biāo)管理理論做出重大貢獻(xiàn)的喬治歐迪倫曾給目標(biāo)管理下了一個這樣的定義，“簡言之，目標(biāo)管理可以簡述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！? 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價值關(guān)鍵驅(qū)動因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標(biāo)體系。它實際上是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對組織成員個人、團(tuán)隊或部門起戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的績效衡量指標(biāo)體系。KPI是對組織整體戰(zhàn)略具有杠桿作用的“關(guān)鍵績效”狀態(tài)做集中反映。它是檢測組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的重要指針，是著眼于組織整體戰(zhàn)略發(fā)展要求，將總目標(biāo)層層分解到可操作的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上而形成一套績效衡量尺標(biāo)。它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，起著連接個體績效、局部績效與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁紐帶作用，基于此對績效進(jìn)行衡量、評價和控制，就可以真正驅(qū)動對組織價值起著杠桿作用的力量，有效激勵對組織可持續(xù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的行為。 指標(biāo)權(quán)重計算方法簡介（1）對偶加權(quán)法交替排序法是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)系列值來計算得分的一種考評方法。（2）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此記為1。然后將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理。（3）權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法是指由評價人員組成評價的專家組，由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表，然后對各位專家所填權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重值的方法。（4）層次分析法層次分析法又稱為AHP加權(quán)法，是將決策問題按總目標(biāo)、各層子目標(biāo)、評價準(zhǔn)則直至具體的備投方案的順序分解為不同的層次結(jié)構(gòu)，然后用求解判斷矩陣特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權(quán)重，最后再用加權(quán)和的方法遞歸并各備方案對總目標(biāo)的最終加權(quán)，此最終權(quán)重最大者即為最優(yōu)方案。3 PX公司員工績效考評體系現(xiàn)狀分析 PX公司概況PX公司是為企業(yè)和個人提供全方位人事、勞動事務(wù)代理服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，是桂林市引進(jìn)人才的窗口。主要業(yè)務(wù)包括有：人事代理、企業(yè)人事外包、人才租賃（派遣）、異地人才引進(jìn)、人事檔案保管、外企服務(wù)、人才配置、中專中技安置、人才評估、人才咨詢?yōu)橐惑w的專業(yè)經(jīng)營模式，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源發(fā)展的需要及企業(yè)人力資源管理咨詢診斷等。公司成立以來，專注于人才資源服務(wù)領(lǐng)域，秉承“服務(wù)人才、服務(wù)社會”的宗旨，全心全意為企業(yè)和個人提供專業(yè)人事服務(wù)。成為了桂林地區(qū)專業(yè)經(jīng)驗最豐富的人事服務(wù)機(jī)構(gòu)。目前已為多家企業(yè)和優(yōu)秀的高校畢業(yè)生提供了人事代理服務(wù)，多年來公司以專業(yè)的水平、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù)、高效的服務(wù)在桂林地區(qū)樹立了優(yōu)秀的品牌聲譽(yù)。另外，PX公司開發(fā)多方渠道，用不同的方式挖掘各類人才。 PX公司現(xiàn)行總?cè)藬?shù)為12人。根據(jù)不同的職能將公司劃分為6個部門分別為：PX招聘報服務(wù)部（2人）、培訓(xùn)部、中職中技安置中心、其中客戶服務(wù)部下分為社?？疲?人）和人事代理科（2人）、招聘人才配置部下分為招聘科（4人）和高級人才配置科（1人）、后勤支持部下分為財務(wù)科（1人）和行政科。PX公司組織結(jié)構(gòu)如圖31所示：圖31 PX公司組織結(jié)構(gòu)圖 PX公司人力資源狀況根據(jù)筆者在PX 公司作為招聘實習(xí)生的工作情況，結(jié)合考評期間PX公司對所有員工及筆者進(jìn)行績效考評的經(jīng)歷，并通過問卷調(diào)查統(tǒng)計分析了解到PX 公司的人力資源的狀況。PX公司共12人， PX招聘報服務(wù)部2人、社?？?人、人事代理科2人、招聘科4人、高級人才配置科1人和財務(wù)科1人。其中基本信息包括：性別（表31）、年齡（表32）、學(xué)歷（表33）、部門分配（表34）。表31 性別分配性別人數(shù)比例（%）女8%男4%表32 年齡分配年齡（歲）人數(shù)比例（%）20—254%26—304%31—35325%36—401%表33 學(xué)歷分配學(xué)歷人數(shù)比例（%）大專7%本科5%表34 部門分配工齡人數(shù)比例（%）招聘部5%客戶服務(wù)部4%招聘報服務(wù)部2%后勤支持部1% PX公司績效考評體系現(xiàn)狀 考評主體PX公司的績效考評由兩個主體構(gòu)成：被考評者自身和被考評者的直接上級。其中被考評者自評占20%，直接上級占80%，考評結(jié)果為二者評分之和。 考評對象考評對象為PX公司的全體員工。 考評的周期PX公司所有員工的績效考評周期均為一個月，且在每月的月底進(jìn)行考評。 考評的流程 PX公司的績效考評的流程，在月末最后一周由所屬部門的上級將考評表發(fā)給員工，由員工自己對自己展開評估，然后部門上級將表格回收，次日再由直接上級對員工進(jìn)行考評并對結(jié)果進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計，然后上級將考評結(jié)果進(jìn)行公示。員工對考評結(jié)果存在疑議的地方向上級提出申訴，若無疑議則按照考評結(jié)果對員工做出相應(yīng)的獎懲?？荚u的初始分為70分，評估結(jié)果分為三個級別，分別是：A（85分—100分），B（70分—85分），C（70分以下），從A級到C級的考評等級依次為優(yōu)、中、差。 考評的指標(biāo)和權(quán)重PX公司對所有員工的績效考評分為三個方面的內(nèi)容，分別是工作績效、工作態(tài)度和工作能力，工作績效的內(nèi)容包括工作完成情況、工作質(zhì)量、工作效率，工作態(tài)度包括出勤情況、遵守公司制度、責(zé)任心，工作能力包括應(yīng)變能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力組成。由于PX公司沒有對每個部門設(shè)置專門的