【正文】 司內(nèi)部各部門、各中層經(jīng)理在角色上既是客戶，同時(shí)又是供應(yīng)商。由于服務(wù)有明確的指向，信息有明確的流向，所以，其實(shí)并不能判斷誰是客戶誰是供應(yīng)商。或者，在這哪種情況下，誰是客戶，哪種情況下，誰是供應(yīng)商。◎例在上例中，在為銷售部門提供費(fèi)用報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客店，也就是說，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)以為客戶服務(wù)的理念和品質(zhì)為銷售部服務(wù)；在應(yīng)收款回收統(tǒng)計(jì)、銷量統(tǒng)計(jì)、區(qū)域銷狀況售統(tǒng)計(jì)、銷售合同執(zhí)行信息、應(yīng)收款回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等等必須遞送財(cái)務(wù)備案的銷售信息時(shí)，財(cái)務(wù)部客戶，銷售部是供應(yīng)商，銷售部應(yīng)時(shí)時(shí)想到財(cái)務(wù)部這個(gè)客戶，對(duì)什么樣的銷售信息，在什么時(shí)間，有什么樣的要求。要點(diǎn)五：從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變?cè)诠緝?nèi)部，各中層經(jīng)理都習(xí)慣于從自己的職位責(zé)任和權(quán)限出發(fā)安排工作?！蚶肆Y源部任經(jīng)理是這樣設(shè)定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的：第一，了解公司在2004年度的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)，了解主管人事的副總甚至老總對(duì)人力資源工作的期望第二，結(jié)合人力資源部的職能，結(jié)合自己的責(zé)任和權(quán)限，制訂人力資源部2004年工作目標(biāo)；第三，與上司（人事副總）溝通，進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，最終確定人力資源部2004年工作目標(biāo)；第四，將目標(biāo)分解，為下屬（人力資源部職員）制訂個(gè)人工作目標(biāo)；第五，在目標(biāo)確定后，擬訂具體的行動(dòng)計(jì)劃。可以看出，這種制訂工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的方式和思想完全是以分解上一級(jí)工作目標(biāo)，以職責(zé)為基礎(chǔ)的。這種方式和思路十分明顯的潛臺(tái)司是：訂單已簽，款已打，只管生產(chǎn)好，產(chǎn)品有用沒用是人家的事，就像生產(chǎn)彩管一樣。年初我們?nèi)肆Y源部的工作目標(biāo)已經(jīng)確定了（相當(dāng)于訂單已經(jīng)簽了），領(lǐng)導(dǎo)也同意（相當(dāng)于已經(jīng)打款了），剩下的事就是我們?nèi)绾瓮瓿晒ぷ髂繕?biāo)的問題了（相當(dāng)于只考慮生產(chǎn)就行了），至于完成我們工作目標(biāo)對(duì)全公司工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有沒有用，就不用我操心了。生產(chǎn)彩管如果你的公司為外部客戶供應(yīng)彩色顯像管，這個(gè)潛臺(tái)詞可能就是對(duì)的。是啊，人家客戶年初訂購50萬件，預(yù)付款已打，并且按時(shí)付款，你的公司作為供應(yīng)商，責(zé)任就是按照合同生產(chǎn)，保證供貨就行了。至于客戶最后用欠的彩管生產(chǎn)出的彩電能不能賣出去，贏利不贏利，打不打價(jià)格戰(zhàn)，那都是人家客戶的事，你就不用管了。以職責(zé)為中心單純的以職責(zé)為中心有明顯缺陷的缺陷分析：你完成這些工作目標(biāo)為了誰（就像你生產(chǎn)是為了誰一樣）？誰在用你的工作成果，或者說，誰需要你的工作成果（誰用你的產(chǎn)品）？是上司嗎？是，但是上司僅僅用很少一部分。你的大量的工作成果（產(chǎn)品）的實(shí)際用戶是公司的其他部門，是公司的中層經(jīng)理。你人力資源部是為保證他們的人力需求而招聘的，保證他們?nèi)肆λ刭|(zhì)和能力而培訓(xùn)與開發(fā)，保證他們的人員積極性而制訂激勵(lì)政策……既然是其他部門用你的工作成果（產(chǎn)品），他們是你的實(shí)際客戶，你怎能不管他們的需求，只顧埋頭工作（生產(chǎn)）呢？許多職業(yè)經(jīng)理只把眼光盯在“履行自己的職責(zé)，達(dá)成自己的工作目標(biāo)上”，卻不管他的內(nèi)部客戶的實(shí)際需要。就相當(dāng)于你整天在生產(chǎn)卻不管客戶要不要你的產(chǎn)品一樣?；叵胍幌拢覀?cè)诠纠?，這樣的無用功，或者是誰也不需要的工作，甚至是給別人添麻煩的工作做是還少嗎？實(shí)際上，根據(jù)職責(zé)分解出工作目標(biāo)掩蓋了一個(gè)真實(shí)的情形。那就是：那就是向你下訂單（工作）的是你的直屬上司，但是實(shí)際上用戶卻是其他部門和其他經(jīng)理。這就相當(dāng)于簽訂單的人不是用戶，用戶不簽訂單。其他部門（用戶）使用你所工作成果（產(chǎn)品）時(shí)，由于不是他們自己訂的貨，所以，他們的需求沒有被充分了解和考慮，常常出現(xiàn)他們所需的你不給，你給他們的他們又不需要的尷尬的局面，并且常常因此發(fā)生沖突和糾紛。由于其他部門沒有同你簽訂“合同”的權(quán)力（你的工作目標(biāo)由你的上司來決定，他們無權(quán)干涉），所以，你的工作成果（供貨）好不好，需要不需要都必須要，不要就是他們的問題了，不是你的問題了，反正你是完成工作目標(biāo)（生產(chǎn)任務(wù)）了。在公司，許多經(jīng)理不就是抱著這種心態(tài)工作嗎？然而，這樣的狀況，怎能形成一個(gè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)，怎能形成一個(gè)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的公司呢？如何向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)換方式一：“讓客戶訂貨”過去，是上司訂貨（制度你的工作目標(biāo)），把實(shí)際用戶排除在外了，現(xiàn)在讓其他部門參與到你的工作目標(biāo)的制訂中來，你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是，你工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的（顯然，你今后的工件，就是按照用戶的需求生產(chǎn)）。國際上成功企業(yè)的通行做法共同制訂公司目標(biāo)讓所有的中層經(jīng)理參加，共同制訂公司的年度目標(biāo)。這種共同制訂也不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），從而充分了解公司和其他部門的期望和需求。目標(biāo)對(duì)話在制訂工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。充分了解其他 他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望的支持，然后以此為基礎(chǔ)制定出自己的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并向有關(guān)的經(jīng)理通報(bào)。例通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，人力資源部經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年的研發(fā)計(jì)劃是……這一計(jì)劃可能因……原因提前，可能因……原因而推遲，他們最大的挑戰(zhàn)是……在這種情況下，他們的在人力資源需求有兩個(gè)，而這兩個(gè)方面對(duì)他的研發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響。一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的系統(tǒng)工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走……那么，我們?nèi)肆Y源部應(yīng)當(dāng)做的是……人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對(duì)話中，最終制訂自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。方式二：“從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機(jī)”“商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的”，工作的目標(biāo)和工作的內(nèi)容也是從外部和內(nèi)部客戶那里發(fā)現(xiàn)的。顯然，你工作什么，不僅僅來自于你的上司的指示，更多地來自于你積極地去發(fā)現(xiàn)你的內(nèi)部客戶（上司、下屬、特別是其他部門的中層經(jīng)理）的需求。看看他們需要你做什么，然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整或制訂你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。成功企業(yè)的做法▲讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他中層經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作長(zhǎng)和工作內(nèi)容，那么你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？▲通過科學(xué)的績(jī)效考核，使中層經(jīng)理的工作成果指向其他服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司?！⒍ㄆ诘?、有效的溝通機(jī)制，幫助中層經(jīng)理們互相了解對(duì)方的需求。要點(diǎn)六：“讓內(nèi)部客戶滿意”將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意“上。也就是說，你做的好不好，行不行，不是由你說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)做盡到了責(zé)任”“我做了我分內(nèi)的事”“該我做的我已經(jīng)做完，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做的不錯(cuò)”“上司交辦的工作都做完了”“看初制訂的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。這里，即使你完成得很好，也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶—你的上司可以交待了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理滿意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)估也很高，表示滿意，才算你“盡到責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部客戶滿意的評(píng)價(jià)有兩種方式一：日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評(píng)價(jià)。◎例財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或分五檔評(píng)價(jià)即可。這里，許多經(jīng)理會(huì)說，這種方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次做的好，給你評(píng)個(gè)“不好”；二是其中會(huì)有一些其他個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)；三是有些人無理要求怎么辦？不滿足就可能“不好”；四是可能在其他事情上怕財(cái)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。其實(shí)，這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，并且被國際上普遍采用的方式：原因之一：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家修廠家遲