【正文】 | | | | 低 | 狗 問號 | | | 　　二、一般戰(zhàn)略的分析框架 　?。˙CG)對這一問題的簡單分析模型。該模型將公司的業(yè)務(wù)投資組合分為兩個(gè)方面：市場增長率和公司在市場所占的相應(yīng)份額。市場增長率是市場吸引力的代名詞，當(dāng)對銷往市場的產(chǎn)品需求急劇增長，公司就擁有更多的贏利機(jī)會，增加了市場的吸引力。市場份額則表示公司在市場的競爭力。美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所研究了數(shù)千家公司的市場份額獲利效果（Profit impact of market share,PIMS）。這些大量的實(shí)證分析表明，市場份額對贏利能力有積極的影響。 　　“明星”是市場銷售的一種產(chǎn)品，有較高的增長機(jī)會，并且占有較大的市場份額?！敖鹋！笔且环N增長機(jī)會較小的成熟業(yè)務(wù)，但擁有較高的市場份額?！皢柼枴眲t是一項(xiàng)新興的業(yè)務(wù)，增長前景廣闊，但擁有較低的市場份額，并且面臨巨大的競爭。而“狗” 則無論是市場增長前景，還是市場份額都不妙的一種產(chǎn)品。就其獲利能力、投資需求和閑余現(xiàn)金流而言，四種業(yè)務(wù)有四種不同的組合，如第二章所述，閑余現(xiàn)金流是指滿足投資需求之后的公司運(yùn)營現(xiàn)金流。 　　“狗”是一項(xiàng)獲利水平低（有時(shí)可能虧損）的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流和投資也低，它代表由于各種原因而走下坡路的一種產(chǎn)品市場；“問號”是一種投資高、獲利潛力大、閑余現(xiàn)金流量低（或負(fù)）的業(yè)務(wù)，為了建立這樣一個(gè)市場并在市場中占有較大的份額，就必須有大的投資；“金?！币环N贏利高、投入低的業(yè)務(wù)，現(xiàn)金流量高，由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)已至成熟期，沒必要再對市場開發(fā)、研究開發(fā)（Ramp。D）以及生產(chǎn)能力進(jìn)行新的投入；“明星”則是一種獲利高、投入大的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流量低，在這一不斷增長的市場里，為了占有較大的市場份額，就必須追加投資，才能達(dá)到贏利的目標(biāo)。 　?。ㄒ唬┊a(chǎn)品周期 　　可以看出，可以從產(chǎn)品特性和產(chǎn)品周期中派生出其基本原理。，追溯了產(chǎn)品及其市場的整個(gè)演變過程。產(chǎn)品周期的四個(gè)階段分別是開始期、增長期、成熟期和下降期。 　　一家公司開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，在其開始階段既有優(yōu)勢，又有負(fù)擔(dān)，由于對這一產(chǎn)品的市場需求小，但贏利的空間大，開始階段必須花大力氣開拓對這一產(chǎn)品的市場需求，并追加生產(chǎn)能力。市場開發(fā)可采取如下形式進(jìn)行投入：根據(jù)客戶需求加大產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷以及廣告宣傳。隨著市場的擴(kuò)大，第一階段即可獲得銷售量增長所帶來的較高的利差。 　　市場的不斷擴(kuò)大，利潤的增加，吸引了生產(chǎn)商的競爭；產(chǎn)品供應(yīng)的增加，導(dǎo)致了利差的降低，結(jié)果進(jìn)一步擴(kuò)大了市場需求。這些公司現(xiàn)在開始在更廣泛的戰(zhàn)線展開競爭，包括價(jià)格競爭、產(chǎn)品特色競爭、產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)等非價(jià)格競爭等等，這一階段以嚴(yán)酷的競爭為特點(diǎn)，但仍然是一個(gè)正在增長的市場。 　　此后，市場增長放慢，生產(chǎn)能力過剩，競爭更為激烈，毛利縮小，實(shí)力薄弱的公司開始淘汰。在這一階段，通過防御性的企業(yè)兼并，通?？梢钥s小過量的生產(chǎn)能力，通過淘汰，使生產(chǎn)能力和市場需求更為匹配，也更有利于少數(shù)公司的競爭，這時(shí)已到達(dá)了產(chǎn)品周期的成熟期。 　　市場已平靜下來，節(jié)奏放慢，毛利降低，每一位競爭者擁有較大和較穩(wěn)定的市場份額，投資需求下降，就某些必需品及其替代品來說出現(xiàn)得比較慢，至少其成熟期保持相對長的平穩(wěn)期。 　　對其它產(chǎn)品而言，消費(fèi)者的品味發(fā)生變化，或發(fā)明了新的替代品，從而引起產(chǎn)品生產(chǎn)的下降。在這一階段，銷售量降低，毛利縮小，投資需求也同樣下降。事實(shí)上，這一階段需要撤資，這將成為現(xiàn)金流入的一個(gè)來源。至此，故事結(jié)束，產(chǎn)品周期到達(dá)終點(diǎn)。 　　產(chǎn)品周期的概念有助于我們辨別單個(gè)產(chǎn)品的市場機(jī)會，以及公司在市場中的地位，舉例來說，該產(chǎn)品是處于增長期還是處于下降期。波士頓顧問集團(tuán)（BCG）模型將這種分析擴(kuò)展到公司業(yè)務(wù)的投資組合中，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于產(chǎn)品周期的不同階段，比如說， “明星”是處于增長期的業(yè)務(wù)，“狗”則處于下降期，等等，這兩個(gè)模型互相補(bǔ)充。 　　BCG模型明確地考察了市場環(huán)境（增長）和公司競爭力（市場份額）之間的相互作用，它隱含于產(chǎn)品周期模型之中。 　　（二）安索福戰(zhàn)略選擇模型 　　BCG模型有助于辨別公司業(yè)務(wù)投資組合的長處和不足，對公司業(yè)務(wù)是該剝離、保留、還是通過追加投資進(jìn)一步加強(qiáng)等等問題，提供了指南，也為公司根據(jù)市場吸引力和競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略活動(dòng)指明了方向，安索福（Ansoff）模型描繪了兩種可供選擇的方向。 　　 安索夫產(chǎn)品—市場模型 產(chǎn) 品 現(xiàn)有的 新的 | | | 現(xiàn)有的 | 市場滲透 | 產(chǎn)品擴(kuò)張 | | | | | | |市場 || | | | | | | 新的 | 市場擴(kuò)張 | 多樣化 | | | | 　　，它在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場及想進(jìn)入的產(chǎn)品／市場之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，為公司描繪了四種可能的戰(zhàn)略選擇。 　　市場滲透，公司在現(xiàn)有市場增加市場份額； 　　市場擴(kuò)張，公司將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的地區(qū)市場； 　　產(chǎn)品擴(kuò)張，公司將有關(guān)新產(chǎn)品銷往現(xiàn)有市場； 　　多樣化，公司將新產(chǎn)品銷往新市場。 　　公司進(jìn)行特殊選擇取決于下述因素：對該公司想進(jìn)入的市場吸引力的評估，公司自身競爭力以及這種競爭力和市場需求相一致情況下的創(chuàng)值潛力等等。公司的核心能力或者說獨(dú)特能力，對公司的戰(zhàn)略選擇具有決定性的影響。不論是BCG模型，還是安索福模型，都難以描述決定市場競爭環(huán)境的因素或公司競爭力因素的復(fù)雜多樣性。 　?。ㄈ┎ㄌ氐奈宸N力量模型 　　，波特（Porter）將公司環(huán)境的競爭結(jié)構(gòu)描述為五個(gè)方面，分別是：公司所處行業(yè)現(xiàn)有的競爭，新競爭者的威脅，有關(guān)投入供應(yīng)商的交易能力，有關(guān)公司產(chǎn)出購買者的交易能力，以及替代品的威脅。在同一行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)之間，這五種力量并非總是等同，實(shí)際上，諸如新競爭者的威脅或替代品的威脅，實(shí)質(zhì)上基于預(yù)期基礎(chǔ)上，帶有充滿活力與生機(jī)的特性。而目前的競爭，供應(yīng)商和買方的交易能力則較為穩(wěn)定，它反映的是目前的實(shí)際情況。 　　這五種競爭力的強(qiáng)度取決于許多因素， 所示，并通過實(shí)例予以說明市場吸引力的評估依次取決于對這些因素的評估。 　　 波特的五種競爭力量模型 | 新競爭者威脅 | | | 賣方力量 || 現(xiàn)有競爭水平 || 買方力量 | | | 替代品的威脅 | 五種競爭力強(qiáng)度的決定因素競爭力 決定因素新競爭者 低水平的進(jìn)入壁壘（比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資 本需求等）。替代品競爭力 相應(yīng)低的替代品價(jià)格，買方對替代品的 嗜好，向買方的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本低。供方競爭力 供方向買方的轉(zhuǎn)換成本高，替代品的非 可取性，供方集中度。買方競爭力 買方集中度，向其它賣方轉(zhuǎn)換的成本低?，F(xiàn)有競爭力 行業(yè)增長低，固定運(yùn)營成本高，產(chǎn)品特 色不明顯?！　。ㄋ模?zhàn)略狀況與戰(zhàn)略選擇分析 　　戰(zhàn)略模式是一項(xiàng)其有廣泛連續(xù)性的工作，它包括兩個(gè)主要步驟：戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析。戰(zhàn)略狀況分析是指公司對現(xiàn)存的戰(zhàn)略狀況進(jìn)行自我剖析，而戰(zhàn)略選擇分析則是則是一種對未來的展望，對未來的戰(zhàn)略情勢進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。 　　波特模型可用于戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析這兩方面，公司可以用它來考察公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略力量或市場吸引力結(jié)構(gòu)。這樣一種分析結(jié)果能使公司評估其競爭力（S）或不足之處（W），并使其與五種力量所形成的機(jī)遇（O）和挑戰(zhàn)（T）相較量。這樣一種SWOT分析方法，可以揭示公司現(xiàn)有能力和市場所要求的形成、保持和加強(qiáng)這種競爭優(yōu)勢這兩者之間不相適應(yīng)的問題。 　　波特模型還可用于剖析公司的戰(zhàn)略力量和想進(jìn)入的市場吸引力的未來框架結(jié)構(gòu)，正是這種框架結(jié)構(gòu)，決定著公司戰(zhàn)略選擇的制訂。 　　 三、公司的市場進(jìn)入戰(zhàn)略 　　根據(jù)這些戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析，公司選擇了一個(gè)特殊的服務(wù)市場。接下來，市場進(jìn)入模式就是對兩種方案的一種選擇：有機(jī)增長、收購或戰(zhàn)略結(jié)盟。市場進(jìn)入模式取決于許多因素： 　　對方市場競爭水平 　　綠田（Greenfield,即有機(jī)增長,Organic growth）投資的啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) 　　有機(jī)增長的組織資源的可得性 　　增值潛能 　　進(jìn)入市場的速度優(yōu)勢 　　倘若對付市場的競爭水平已經(jīng)很高，并且出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力，如果再建立新的生產(chǎn)能力，必然會遭到現(xiàn)有市場參與者的反擊，在這種情況下，對現(xiàn)有公司的收購會降低這種還擊的風(fēng)險(xiǎn)。新成立一家公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常比收購一家現(xiàn)已運(yùn)作的公司的風(fēng)險(xiǎn)要大（）。當(dāng)然， 新成立公司可以避免收購后整合所出現(xiàn)的問題。 　　一家公司不可能擁有所需的全部資源和能力，去對方市場進(jìn)行有效的競爭，只有通過收購或戰(zhàn)略聯(lián)合，才有可能獲得這些資源和能力。一家公司從新進(jìn)入的市場所獲得適當(dāng)?shù)脑鲋的芰ΓQ于市場進(jìn)入的組織形式，這種增值能力隨著進(jìn)入市場并通過有機(jī)的增長，可以實(shí)現(xiàn)最大化。 　　 蘇格蘭薩保利公司寧取收購 　　　　　　 方式不取有機(jī)增長投資辦法 　　當(dāng)英國食品零售商泰斯科（Tesco） Low公司時(shí)，蘇格蘭的食品零售商薩保利公司（Samsbary）加入了這一收購行列， Low公司。薩保利公司在蘇格蘭只有四家商店，它想通過快速而相對低廉的辦法擴(kuò)大市場份額，這一雄心壯志在當(dāng)?shù)卦獾搅思ち腋偁?，這家公司還將就規(guī)劃許可問題，和地方當(dāng)局進(jìn)行抗?fàn)帯?　　來源：《金融時(shí)報(bào)》1994年7月29日。 　　收購是公司進(jìn)入一個(gè)新的市場的一種最快捷的方法，而且在 “進(jìn)入市場的時(shí)間”顯得很重要的情況，收購擁有某種戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，有時(shí)收購所付出的代價(jià)也是高昂的，因?yàn)橐颥F(xiàn)有市場的目標(biāo)公司支付控制溢價(jià)，如第十三章所述，這種控制溢價(jià)通常都很高。在缺乏合適的目標(biāo)公司的情況下，也不可能進(jìn)行收購。因此，進(jìn)入市場的模式的選擇，建立在對上述方案進(jìn)行仔細(xì)評估的基礎(chǔ)上。我們將在第十七章探討戰(zhàn)略聯(lián)合的問題，在這一章里，我們將論述收購的戰(zhàn)略評估。 　　四、收購的戰(zhàn)略選擇 　　公司所作的戰(zhàn)略選擇，決定了公司所采取的收購類型和目標(biāo)公司的形象，市場滲戰(zhàn)略使人聯(lián)想到對銷售相同產(chǎn)品的目標(biāo)公司進(jìn)行收購，也就是說是一種橫向兼并（Horizontal Emerger）。隨著市場的延伸，目標(biāo)公司被當(dāng)作分銷其產(chǎn)品的一種渠道發(fā)揮作用。在市場多樣化戰(zhàn)略中，隨著混合企業(yè)的兼并，目標(biāo)公司經(jīng)營著互不相關(guān)的業(yè)務(wù)。、產(chǎn)品和市場延伸在內(nèi)的各種因素。 　　 反映戰(zhàn)略選擇的收購 　　1992年，格林納大王（Greene King ，GK）（Morland）這一釀酒業(yè)同行，GK的戰(zhàn)略就是要成為英國南部最大的區(qū)域釀酒商。GK在倫敦南部和西部營業(yè)的時(shí)候，莫蘭德在泰晤士流域營業(yè)，這兩家公司所在的地區(qū)互為補(bǔ)充， GK公司認(rèn)為，這兩家公司在自然地理方面互相配合。而收購可以在生產(chǎn)、市場營銷以及供應(yīng)品采購方面得到節(jié)約。由于GK和莫蘭德?lián)碛谢檠a(bǔ)充的啤酒品牌，GK希望將自己的品牌賣給莫蘭德，這樣一來，增加了莫蘭德所在地區(qū)的產(chǎn)品范圍，GK公司估計(jì)，兩家公司的合并，每年可產(chǎn)生250萬英鎊的超額利潤，為擴(kuò)充后的集團(tuán)公司的股東帶來利潤。 　　來源：GK提供的資料。 　　五、不同收購類型的價(jià)值形成 　　當(dāng)一家公司進(jìn)行收購時(shí)，它購買的是一大堆“束之高閣” （Off the shelf）的有形和無形的資源和能力，這些資源和能力以一種特殊的組織形式隱藏其中，隨之