【正文】 ① 該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 ② 企業(yè)的績效是否能達(dá)到必需的水平 ③ 是否能達(dá)到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧 ④ 企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn) ⑤ 企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力 37 ⑥ 是否具有足以在市場中進(jìn)行有效競爭的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)) ⑦ 是否能獲得必要的原料和服務(wù) ⑧ 企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù) ⑨ 是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略 ① 資金流量分析 ② 盈虧平衡分析 ③ 資源配置分析 ① 環(huán)境因素 ② 內(nèi)部能力和特征 ③ 可用資源 ④ 風(fēng)險偏好 ① 投入資本回報率法 ② 現(xiàn)金凈流量法 ③ 投資回收期法 ④ 未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 風(fēng)險＝影響概率 ① 董事會 ② 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 ③ 員工個人 ① 戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。 ） ② 作出決策 ③ 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗 ④ 主要的利益相關(guān)者 38 第五章戰(zhàn)略實施 ★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握 ★★循序漸進(jìn)記憶 ★考前突擊記憶 內(nèi)容索引 序號 知識點描述 要點數(shù) 頁碼 1 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★ 5 85 2 組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分★ 3 85 3 組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★ 7 86 4 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 87 5 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 4 87 6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分★★★ 4 87 7 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 3 88 8 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 2 88 9 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 3 88 10 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 4 88 11 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 90 12 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 3 90 13 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 90 14 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 2 90 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 5 91 16 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 3 91 17 控股組織結(jié)構(gòu)的特點★ 6 91 18 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★ 1 92 19 集權(quán)決策的優(yōu)點★★★ 6 93 20 集權(quán)決策的缺點★★★ 3 93 21 分權(quán)決策的優(yōu)點★★★ 3 93 22 機(jī)械式系統(tǒng)的特點★★ 6 94 23 有機(jī)式系統(tǒng)的特點★★ 8 94 24 環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)★★★ 1 94 25 在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量★ 5 95 26 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五元素★★★ 5 95 27 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機(jī)制★ 5 96 28 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式 3 96 39 的組織結(jié)構(gòu)的多種問題★ 29 組織構(gòu)型類型★★★ 6 96 30 ROI 和 RI 的局限性★★★ 3 98 31 業(yè)務(wù)計劃的目的★ 4 98 32 營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★ 2 99 33 市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因★★★ 3 99 34 在細(xì)分市場時，考慮如下因素很重要★★ 5 99 35 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★ 5 100 36 將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則為★ 4 100 37 市場調(diào)研計劃的重要階段是★ 6 101 38 實地調(diào)研的三種基本類型★ 3 101 39 營銷組合★★★ 4 101 40 產(chǎn)品策略★★★ 4 101 41 產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★ 2 101 42 品牌具有三個基本特點及基本策略★★★ 6 102 43 產(chǎn)品開發(fā)的原因★★ 5 102 44 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險的原因★★★ 5 102 45 定價目標(biāo)★★ 4 104 46 常見定價策略★★★ 4 104 47 地點策略若干決定變量★★ 4 103 48 分銷渠道有兩種類型★★★ 2 104 49 促銷組合由四個要素構(gòu)成★★★ 4 103 50 營銷計劃各階段★ 5 106 51 研發(fā)有兩種類型★★★ 2 108 52 研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★ 4 108 53 獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★ 4 109 54 三種主要的研發(fā)方法★★★ 3 109 55 三種傳統(tǒng)核心職能是★★★ 3 109 56 運(yùn)營流程的四個方面★★★ 4 110 57 產(chǎn)能計劃的類型包括★★★ 3 111 58 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法★★★ 3 111 59 及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素★★★ 5 111 60 JIT的優(yōu)缺點★★★ 8 112 61 采購的任務(wù)★ 9 112 62 單一貨源政策的優(yōu)點★★★ 4 113 63 單一貨源政策的缺點★★★ 3 113 64 多貨源政策的優(yōu)點★★★ 3 113 65 多貨源政策的缺點★★★ 3 113 66 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★★★ 3 113 40 67 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★★★ 2 113 68 采購組合的構(gòu)成★★★ 4 114 69 采購經(jīng)理的職責(zé)★ 6 114 70 人才規(guī)劃包括四個主要階段★★ 4 115 71 人力資源計劃★★ 6 115 72 采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點★★★ 4 116 73 采用內(nèi)部招聘的缺點★★★ 4 116 74 繼任計劃的優(yōu)點★★★ 3 117 75 成功的繼任計劃有四大特征★★★ 4 117 76 質(zhì)量成本可以分為★★★ 4 118 77 全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)涵★★★ 4 119 78 全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個觀點★★ 2 120 79 企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，可以從三個層次來審視這些資源★ 3 121 80 領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用★ 3 121 81 強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計劃變成現(xiàn)實的方法★ 3 122 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān) ④ 對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤ 考慮企業(yè)的人員和文化 ① 復(fù)雜性 ② 規(guī)范性 ③ 集權(quán)度 ① 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ② 職能制組織結(jié)構(gòu) ③ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ④ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ⑤ 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ⑥ 控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） ⑦ 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 41 ① 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ② 組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能 ③ 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 ④ 董事會便于監(jiān)控各個部門 ① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 ② 難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ③ 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 ④ 等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度 ① 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) ② 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) ③ 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ④ M 型組織結(jié)構(gòu) ① 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ② 與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用 ③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 ① 管理成本的重復(fù) ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) ① 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 ② 各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 ① 各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 42 ② 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ③ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀 ① 便于企業(yè)的持續(xù)成長 ② 由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置 ③ 職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派 ④ 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較 ① 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ② 由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦 ③ 當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突 ① 降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部 ② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 ③ 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) ④ 由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此) ① 由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) ② 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 ① 由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力 43 ② 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足 ③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策 ④ 實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融 ⑤ 雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍 16. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點 ① 可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突 ② 雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 ③ 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感 ④ 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長 ① 中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 ② 控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性 ③ 業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本 ④ 在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 ⑤ 控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中 ⑥ 很容易撤銷對個別企業(yè)的投資 44 ① 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 ② 對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶 ③ 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 ④ 危急情況下能進(jìn)行快速決策 ⑤ 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ⑥ 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào) ① 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ② 由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長 ③ 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 ① 減少了信息負(fù)載 ② 提高了企業(yè)反應(yīng)能力 ③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng) 45 ① 將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定 ② 具有許多規(guī)則和規(guī)定 ③ 激勵技術(shù)多來自外部 ④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從 ⑤ 高度集權(quán)化和規(guī)范化 ⑥ 主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時具有選擇性 ⑦ 通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力 ① 技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源 ② 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法 ③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化 ④ 強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從 ⑤ 管理風(fēng)格為參與性管理法 ⑥ 組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu) ⑦ 有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性 ⑧ 通過專門技術(shù)來實施權(quán)力 圖 58 環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng) ，在