【正文】 (2)使員工對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質(zhì)量控制負責。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源 ② 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 （成本高昂） ⑤ 即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。 ① 名稱 ② 標記 ③ 關(guān)聯(lián)性和個性 三個基本品牌策略 ① 單一的企業(yè)名稱 ② 每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱 ③ 自有品牌 ① 企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢 ② 市場中有潛在增長力 ③ 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個細分市場 ④ 不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案 ① 組織所做的工作類型(定制的或標準化的) ② 任務(wù)的復(fù)雜性(簡單的或復(fù)雜的) ③ 所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的) ① 簡單型結(jié)構(gòu)(Simple Structure) ② 機械型企業(yè)(Machine Bureaucracy) ③ 專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy) ④ 部門型結(jié)構(gòu)(Divisionalised Structure) ⑤ 靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy) ⑥ 使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy) 和 RI 的局限性 47 ① 短視性 ② 阻礙資產(chǎn)投資 ③ 缺少戰(zhàn)略控制 ① 協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動 ② 從金融機構(gòu)取得資金支持 ③ 取得董事的批準 ④ 當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約 ⑤ 制定年度預(yù)算 ① 市場細分 ② 產(chǎn)品定位 ，這至少基于三個主要原因 ① 諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量 ② 市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。 ） ② 作出決策 ③ 學習和經(jīng)驗 ④ 主要的利益相關(guān)者 38 第五章戰(zhàn)略實施 ★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握 ★★循序漸進記憶 ★考前突擊記憶 內(nèi)容索引 序號 知識點描述 要點數(shù) 頁碼 1 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★ 5 85 2 組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分★ 3 85 3 組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★ 7 86 4 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 87 5 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 4 87 6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細分★★★ 4 87 7 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 3 88 8 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 2 88 9 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 3 88 10 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 4 88 11 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 90 12 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 3 90 13 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 4 90 14 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 2 90 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★ 5 91 16 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★ 3 91 17 控股組織結(jié)構(gòu)的特點★ 6 91 18 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★ 1 92 19 集權(quán)決策的優(yōu)點★★★ 6 93 20 集權(quán)決策的缺點★★★ 3 93 21 分權(quán)決策的優(yōu)點★★★ 3 93 22 機械式系統(tǒng)的特點★★ 6 94 23 有機式系統(tǒng)的特點★★ 8 94 24 環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)★★★ 1 94 25 在權(quán)變理論中，在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量★ 5 95 26 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五元素★★★ 5 95 27 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機制★ 5 96 28 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式 3 96 39 的組織結(jié)構(gòu)的多種問題★ 29 組織構(gòu)型類型★★★ 6 96 30 ROI 和 RI 的局限性★★★ 3 98 31 業(yè)務(wù)計劃的目的★ 4 98 32 營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★ 2 99 33 市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因★★★ 3 99 34 在細分市場時，考慮如下因素很重要★★ 5 99 35 目標市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★ 5 100 36 將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則為★ 4 100 37 市場調(diào)研計劃的重要階段是★ 6 101 38 實地調(diào)研的三種基本類型★ 3 101 39 營銷組合★★★ 4 101 40 產(chǎn)品策略★★★ 4 101 41 產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★ 2 101 42 品牌具有三個基本特點及基本策略★★★ 6 102 43 產(chǎn)品開發(fā)的原因★★ 5 102 44 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的原因★★★ 5 102 45 定價目標★★ 4 104 46 常見定價策略★★★ 4 104 47 地點策略若干決定變量★★ 4 103 48 分銷渠道有兩種類型★★★ 2 104 49 促銷組合由四個要素構(gòu)成★★★ 4 103 50 營銷計劃各階段★ 5 106 51 研發(fā)有兩種類型★★★ 2 108 52 研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★ 4 108 53 獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★ 4 109 54 三種主要的研發(fā)方法★★★ 3 109 55 三種傳統(tǒng)核心職能是★★★ 3 109 56 運營流程的四個方面★★★ 4 110 57 產(chǎn)能計劃的類型包括★★★ 3 111 58 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法★★★ 3 111 59 及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素★★★ 5 111 60 JIT的優(yōu)缺點★★★ 8 112 61 采購的任務(wù)★ 9 112 62 單一貨源政策的優(yōu)點★★★ 4 113 63 單一貨源政策的缺點★★★ 3 113 64 多貨源政策的優(yōu)點★★★ 3 113 65 多貨源政策的缺點★★★ 3 113 66 由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★★★ 3 113 40 67 由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★★★ 2 113 68 采購組合的構(gòu)成★★★ 4 114 69 采購經(jīng)理的職責★ 6 114 70 人才規(guī)劃包括四個主要階段★★ 4 115 71 人力資源計劃★★ 6 115 72 采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點★★★ 4 116 73 采用內(nèi)部招聘的缺點★★★ 4 116 74 繼任計劃的優(yōu)點★★★ 3 117 75 成功的繼任計劃有四大特征★★★ 4 117 76 質(zhì)量成本可以分為★★★ 4 118 77 全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)涵★★★ 4 119 78 全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個觀點★★ 2 120 79 企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導層架構(gòu)，可以從三個層次來審視這些資源★ 3 121 80 領(lǐng)導在戰(zhàn)略實施中的作用★ 3 121 81 強大的領(lǐng)導能力需要將計劃變成現(xiàn)實的方法★ 3 122 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān) ④ 對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤ 考慮企業(yè)的人員和文化 ① 復(fù)雜性 ② 規(guī)范性 ③ 集權(quán)度 ① 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ② 職能制組織結(jié)構(gòu) ③ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ④ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ⑤ 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ⑥ 控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） ⑦ 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 41 ① 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ② 組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能 ③ 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 ④ 董事會便于監(jiān)控各個部門 ① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 ② 難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ③ 導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 ④ 等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度 ① 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) ② 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) ③ 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ④ M 型組織結(jié)構(gòu) ① 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ② 與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用 ③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 ① 管理成本的重復(fù) ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) ① 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 ② 各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 ① 各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 42 ② 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀 ① 便于企業(yè)的持續(xù)成長 ② 由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn) ④ 管理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。渠道和倉庫存儲。企業(yè)通過比其他競爭對手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學習曲線中獲得更多的好處，并達到較低的平均成本 ⑥ 將制造成本降到最低。因為不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益 ③企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的 ④某項業(yè)務(wù)的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水，因為它會耗盡資源 30 ⑤對股東來說這不是一個好辦法。R） 4. 縱向一體化的優(yōu)缺點 26 優(yōu)點： ① 有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本 ② 控制稀缺資源 ③ 保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶 缺點： 增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好 5. 前向一體化的優(yōu)點 ① 有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性 ② 提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力 ① 企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要 ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大 ③ 企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等 ④ 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高 ① 有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本 ② 有利于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性 ③ 確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行 后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多 8. 后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括 ① 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求 ② 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多 ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大 ④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等 ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高 ⑥ 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 ① 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風險 27 ② 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本 ① 減少競爭壓力 ② 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ③ 增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢 11. 橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑 ① 購買 ② 合并 ③ 聯(lián)合 ① 企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈 ② 企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著 ③ 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 ④ 企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大 ⑤ 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 ① 市場滲透戰(zhàn)略 ② 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ③ 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ① 擴大市場份額 ② 開發(fā)小眾市場 ③ 保持市場份額 ①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。 ① 研發(fā)能力 ② 生產(chǎn)管理能力（主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力