電大管理方法與藝術(shù)復(fù)習(xí)資料--本科-閱讀頁
2025-06-03 04:31本頁面
【正文】 門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。大型的或跨國的企業(yè)⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)： 靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。臨時(shí)性項(xiàng)目 。答：特點(diǎn)：①重視人的因素。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目 標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。工作成果是評(píng)定目 4 標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。②制定目標(biāo)。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人 員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 ③組織實(shí)施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。對各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行 檢查。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。 答：①管理雙方的能力。②工作性質(zhì)。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。反之，則減小管理幅度。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。 掌握授權(quán)的步驟。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。要做到權(quán)責(zé)對 等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。③監(jiān)控與考核。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實(shí)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。②打造團(tuán)隊(duì)文化。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng) 酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求 ： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（ 2）安全上的需要。（ 3）情感和歸屬的需要。（ 4）尊重的需要。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。 有效溝通的原則。 4 怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。此外，溝通不 5 僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時(shí)間約70%左右，其中撰寫占 9%，閱讀占 16%，言談?wù)?30%，用于聆聽 45%。究其原因，主要是缺乏誠意。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實(shí)想法說出來。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式， 55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報(bào)最好， 37%喜歡下去檢查， 18%喜歡定期會(huì)議， 25%喜歡下面給寫匯報(bào)。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加以處
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