【正文】 存在諸多問題，比如：下屬單位多頭開戶，集團(tuán)無法實施有效的監(jiān)控；資金賬外循環(huán)，流向不清；內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)；成員企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，周轉(zhuǎn)緩慢，企 業(yè)信用和盈利能力下降；資金使用效率低，資金風(fēng)險大；對下屬企業(yè)之間的資金拆借、 “ 三角債 ” 之間的關(guān)系缺乏必要的信息反饋渠道；各成員企業(yè)之間及與集團(tuán)之間資金（財務(wù)）信息不能共享。 現(xiàn)金流是企業(yè)的 血液，集團(tuán)企業(yè)公司由于融合各個產(chǎn)業(yè)，下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低下的情況是現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)公司管理中迫切需要解決的問題。其建設(shè)目標(biāo)為： 使集團(tuán)的資金管理高度透明化； 優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，減少資金占用； 最大限度的提高資金使用效率； 優(yōu)化內(nèi)部交易的資金流動； 集團(tuán)與銀行間信息的正確性和對稱性。全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是涉及整個集團(tuán)全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實施的重要保證，對集團(tuán)的各項經(jīng)營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強(qiáng)過程控制、落實目標(biāo)責(zé)任、提高經(jīng)濟(jì)效益，是一種管理制度和控制方略。全面預(yù)算的實現(xiàn)目標(biāo)主要有三個方面： 幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。 建立市場經(jīng)濟(jì)下衡量企業(yè)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。使用預(yù)算可提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在新的市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的收入，成本和利潤。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。 企業(yè) 報表作為靜態(tài)文件，只是概括地反映一個 企業(yè) 的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不論財務(wù)報表編得多么準(zhǔn)確、精細(xì)，也不論財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)如何重要，要進(jìn)行有效決策，還需 對報表數(shù)據(jù) 進(jìn)行加工。 同時， 為企業(yè)不斷挖掘自身潛力 、 降低成本 、 合理運用資金 、 提高 經(jīng)濟(jì) 效益服務(wù)。報表管理必須實現(xiàn)以下的目標(biāo)： 建立集團(tuán)所需要的完整的基本報表體系。 建立健全的集團(tuán)報表體系。對于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)各個企業(yè)的報表體系各有不同，要建立集團(tuán)統(tǒng)一要求和統(tǒng)一規(guī)范的對內(nèi)對外管理分析報表，也要建立適合管理當(dāng)局或上級主管部門要求的各類報表。由于集團(tuán)型企業(yè)或多或少存在地域、軟件等數(shù)據(jù)環(huán)境的差別，因此必須實現(xiàn)各種不同數(shù)據(jù)的方便采集和交互使用。對集團(tuán)型企業(yè)，實現(xiàn)股權(quán)關(guān)系和協(xié)議控制下集團(tuán)的報表合并是一件極其麻煩但又必須的 事情，合并報表系統(tǒng)必須考慮各種內(nèi)部交易、股權(quán)比例和合并差異等因素來實現(xiàn)方便的報表合并。利用已有的報表數(shù)據(jù)和分析指標(biāo)模型形成管理所需的分析報表，管理層能直觀對整個集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r和財務(wù)狀況進(jìn)行查詢與分析，為制定準(zhǔn)確的管理決策提供可靠依據(jù)。在集團(tuán)層面中，需要進(jìn)行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理與評估、采購價格管理、采購招投標(biāo)管理，負(fù)責(zé)匯集分子公 司采購申請進(jìn)行調(diào)整匯總，形成集團(tuán)采購計劃，并進(jìn)行貨物的集中訂購業(yè)務(wù)和集中結(jié)算業(yè)務(wù)。 集中銷售是經(jīng)營控制型集團(tuán)對集團(tuán)銷售商品的控制方式，是集團(tuán)銷售管理的必然趨勢。 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展的需要， 面向集團(tuán)應(yīng)用，支持集權(quán)與分權(quán)管理， 支持 跨地域管理 。支持相對集權(quán)的業(yè)務(wù)處理流程，對重要和關(guān)鍵崗位人員的招聘、人事任命、員工工資處理、績效管理方面，集團(tuán)總部的管理控制功能顯得更為重要。在人才招聘、員工培訓(xùn)等方面給予了較多協(xié)助。通過信息化的實施，促進(jìn)集團(tuán)與各分子公司之間在人力資源管理工作過程中的信息溝通及工作協(xié)同。通過根據(jù)集團(tuán)的需要，及時進(jìn)行更新，以便在人事統(tǒng)計時能夠得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。 有準(zhǔn)備，及時的人力招聘規(guī)劃。 準(zhǔn)確有效的人員編制管理及需求管理。通過編制分析，準(zhǔn)確把握人才招聘需求。在集團(tuán)內(nèi)部，進(jìn)行更加有效和快速的人事調(diào)配，促進(jìn)人力資源在集團(tuán)內(nèi)部的有效流動。 與企業(yè)整體經(jīng)營相結(jié)合的績效過程管理。如事前的目標(biāo)的制定與分解過程。事后對績效成績的分析及應(yīng)用等。通過信息化的實施，快速準(zhǔn)確地提供全面的人事信息統(tǒng)計報表，減少手工統(tǒng)計的工作量。通過信息化的實施，能夠提供集團(tuán)人力資源薪資成本的多方位全面分析報告，以供人力資源決策使用。線型經(jīng) 濟(jì)是傳統(tǒng)工業(yè)社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，以某一資源的單向加工利用為特點，生產(chǎn)單一產(chǎn)品，忽視了各產(chǎn)業(yè)之間的有機(jī)聯(lián)系和共生關(guān)系，導(dǎo)致資源利用的效率、效益低下，并遺留大量的廢氣物，形成 “資源 ——產(chǎn)品 ——廢棄物 ——污染物排放 ”單向流動為基本特征的線型經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，表現(xiàn)為 “兩高兩低 ”，即高消耗、高污染、低利用、低效益。循環(huán)經(jīng)濟(jì)要求將經(jīng)濟(jì)活動按照自然生態(tài)系統(tǒng)的模式，組織成 “資源 ——產(chǎn)品 ——廢棄物——再生資源 ”的物質(zhì)反復(fù)循環(huán)流動的過程，促進(jìn)整個經(jīng)濟(jì) 系統(tǒng)以及生產(chǎn)和消費的過程基本上不產(chǎn)生或只產(chǎn)生很少的廢氣物。 XX 科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以電力、鐵合金、化工行業(yè)為主導(dǎo)發(fā)展方向，堅持 “煤 ——電 ——化工 ”和 “煤 ——電 ——鐵合金 ”一體化，堅持走環(huán)保、綠色、資源綜合利用的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。 XX 科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)計劃在未來 3——5 年，在烏海市累計投資 70 億元，建成年銷售收入 65 億元，利稅 15 億元的發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、資源綜合利用的示范工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理調(diào)度；設(shè)立 商貿(mào) 公司統(tǒng)一物資采購和倉儲，進(jìn)行統(tǒng)一銷售、發(fā)運和結(jié)算。這種管理模式要求系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的集中和管理的集中、支持集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制、支持跨組織的業(yè)務(wù)流程、支持組織之間多種業(yè)務(wù)處理模式和結(jié)算關(guān)系、支持集團(tuán)對各單位數(shù)據(jù)信息的及時查詢 、匯總和分析。如果對集中管理思想沒有深刻的了解、對業(yè)務(wù)模式?jīng)]有全面的理解、對系統(tǒng)的設(shè)計思想沒有充分把握的話是無法實現(xiàn)的 。整體上提高企業(yè)信息化水平、實現(xiàn)企業(yè)在安全管理、生產(chǎn)調(diào)度、財務(wù)資金、運輸銷售、物資供應(yīng)、人力資源、辦公自動化等方面的信息化，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平 、 運行效率、盈利能力和競爭實力，配合全社會的信息化。這些企業(yè)的增加， 大大增加了管理的跨度。 對企業(yè)發(fā)展的支撐： 通過企業(yè)信息資源的深度開發(fā)和先進(jìn)信息技術(shù)的有效利用 ，改造和提升 XX集團(tuán) 這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，在先進(jìn)的管理手段的支持下，大大強(qiáng)化企業(yè)優(yōu)化配置資源的能力，提高企業(yè)決策體系的決策能力和市場運作體系的反應(yīng)速度，提高企業(yè)捕捉發(fā)展機(jī)遇、規(guī)避市場風(fēng)險的能力，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展后勁，推動企業(yè)的體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，貫徹實施大基地、大集團(tuán)戰(zhàn)略，實現(xiàn) XX的快速、可持續(xù)發(fā)展。希望通過信息系統(tǒng)的搭鍵建立更加高效的管理平臺適應(yīng)快速的發(fā)展速度。 特別關(guān)注增值方案部分： （ 1）招聘技術(shù)與測評技術(shù)方案 （ 2）人才素質(zhì)模型庫 （ 3）績效分析技術(shù)方案 （ 4）人才庫的系統(tǒng)需求 集團(tuán)財務(wù)管理 關(guān)注的是財務(wù)分析、快速合并報表、資金集中 、內(nèi)部審計與預(yù)算 管理等幾個方面，并能夠突出集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)鏈的前后關(guān)聯(lián)，上下游公司之間 的交易往來 需體現(xiàn)獨立核算內(nèi)容，并設(shè)置內(nèi)部價格機(jī)制。 目前集團(tuán)也涵蓋了部分對外出口貿(mào)易活動，通過財務(wù)進(jìn)行結(jié)算。在集團(tuán)層面中，需要進(jìn)行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理與評估、采購價格管理、采購招投標(biāo)管理，負(fù)責(zé)匯集分子公司采購申請進(jìn)行調(diào)整匯總，形成集團(tuán)采購計劃，并進(jìn)行貨物的集中訂購業(yè)務(wù)和集中結(jié)算業(yè)務(wù)。 集中銷售是經(jīng)營控制型集團(tuán)對集團(tuán)銷售商品的控制方式，是集團(tuán)銷售管理的必然趨勢。 價值分析 企業(yè)能掌握信息并加 以快速運用，且在關(guān)鍵的時刻做出正確的決定，就會比 別 人提早贏 得先機(jī)。但亦有為數(shù)不少的優(yōu)良企業(yè)，在其領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者的前瞻規(guī)劃下，逐步建立起其 運籌帷幄 的信息系統(tǒng)，藉由信息技術(shù)產(chǎn)品的整合與運用，對其顧客提供良好的服務(wù)系統(tǒng)，而產(chǎn)生相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使得成本不但大幅降低，更提升了顧客的購買欲與滿意度，并大大地維持顧客對該企業(yè)的忠誠度。 ? 理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)勞動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提供數(shù)據(jù)集成，業(yè)務(wù)處理的隨意性被系統(tǒng)禁止，使得企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作得到加強(qiáng)，工作的質(zhì)量進(jìn)一步得到保證。加強(qiáng)內(nèi)部控制，在工作控制方面能夠做到分工明確，適時控制，對 每一環(huán)節(jié)所存在的問題都可以隨時反映出來，系統(tǒng)可以提供績效評定所需要的數(shù)據(jù)。 第三章 業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵需求分析及管理建議 集團(tuán)財務(wù) 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 集團(tuán)資金管理：采用集中資金管理模式，實現(xiàn)收支兩條線管理 往 來 單 位下 級 產(chǎn) 業(yè)集 團(tuán) 公 司自 動 劃 賬現(xiàn) 現(xiàn) / 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn)( 現(xiàn) 現(xiàn) )現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn) / 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn)付 款 請 求用 款 申 請用 款 批 準(zhǔn)現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 現(xiàn) 圖 1 收支兩條線管理 圖 收支出兩條線管理流程，見圖 1 收支兩條線管理圖： 1． 集團(tuán)實行資金集中管理與控制，為了降低資金沉淀成本，提高資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了資金成本； 2． 各分子公司有獨立的財務(wù)部、獨立的銀行賬號；擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)； 3． 各單位收入戶與支出戶分開； 4． 各分子公司 不直接對外借款，由集團(tuán)統(tǒng)一融資、調(diào)度、分配 。 資金計劃編制流程 資 金 撥 付 流 程下 級 產(chǎn) 業(yè)集 團(tuán) 公 司月 度 資 金 計 劃月 度 資 金 計 劃用 款 申 請審 批審 批用 款 申 請資 金 撥 付 支 出 賬 戶 圖 3 資金撥付流程 資金撥付流程，見圖 3： 1． 各單位根據(jù)資金用款需要，提出用款申請，需要經(jīng)過層層審批； 2． 用款申請超過資金計劃需要通過財務(wù)總監(jiān)審批 決定是否予以撥付； 3． 審批通過的資金用款申請撥付到資金申請單位支出賬戶。 報銷流程 不 符 合 制 度 規(guī) 定 退 回 重 審報 銷 部 門 審 批 財 務(wù) 部 門 憑 證 預(yù) 審 領(lǐng) 導(dǎo) 審 批 財 務(wù) 部 門 審 核 付 款現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn) 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)圖 5 報銷流程 報銷流程，見圖 5： 1． 費用報銷人員 填寫報銷單據(jù)，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批； 2． 財審部門對原始憑證進(jìn)行審核、簽字確認(rèn)； 3． 通過公司領(lǐng)導(dǎo)層層審批； 4． 最后，由財務(wù)部確認(rèn)入賬以及進(jìn)行相應(yīng)付款或沖銷。 銀行賬戶開立選擇合作銀行，內(nèi)部信息通過信息協(xié)同即可實現(xiàn) ∨ ∨ 賬戶較多，并不統(tǒng)一，各成員公司獨立開具的賬戶無法快逐步統(tǒng)一開立賬戶，如前期可以先實 ∨ 速匯總、分配。 決策分析與報表管理 ∨ 效益分析 ? 通過實現(xiàn)收支兩條線資金集中管理，結(jié)合資金計劃，充分調(diào)動集團(tuán)資金和有效監(jiān)控下級單位資金使用狀況； ? 逐步統(tǒng)一所有單位銀行賬戶，快速匯總、查詢； ? 借助信息化，全面貫徹執(zhí)行全面預(yù)算，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后分析與考核； ? 借助 信息化，對集團(tuán)合并報表快速合并與分析； ? 借助信息化，構(gòu)建集團(tuán)決策平臺，提供有效決策依據(jù)； ? 通過實施 ERP，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，促進(jìn)部門之間的溝通與相互監(jiān)督。 但是，隨著 XX 集團(tuán)的快速發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營的范圍的進(jìn)一步擴(kuò) 展，管理的復(fù)雜性進(jìn)一步增加，這就要求集團(tuán)進(jìn)一步提高管理水平，使企業(yè)的運營建立在制度和文化的基礎(chǔ)上，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，為了適應(yīng) XX 集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源管理方面，需要根據(jù)企業(yè)的運營流程，重新梳理集團(tuán)的崗位體系，根據(jù)戰(zhàn)略，確定那些對戰(zhàn)略執(zhí)行具有關(guān)鍵作用的崗位，根據(jù)崗位價值的不同，確定有差別的人力資源管理政策，建立激勵性的集團(tuán)薪酬管理體系和業(yè)績管理體系，確保集團(tuán)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）能夠在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo) 下穩(wěn)健發(fā)展。 下面是我們對 XX 集團(tuán)人力資源管理主體流程的理解。 用人部門企業(yè)人資部集團(tuán)人資部提出整理初審核審核提出用人需求整理用人需求審核需求審核企業(yè)用人需求用人部門企業(yè)人資部集團(tuán)人資部提出整理初審核審核提出用人需求整理用人需求審核需求審核企業(yè)用人需求 所有用人需求都需要填寫相應(yīng)的表單，最后匯總到集團(tuán)總部，形成集團(tuán)的招聘需求。 但是人力資源 規(guī)劃制定的依據(jù)沒有明確，而且規(guī)劃的作用不僅僅停留在指導(dǎo)企業(yè)未來的招聘計劃上。僅僅通過用人部門提出需求的方式，無法預(yù)見集團(tuán)在未來兩年甚至更長時間內(nèi)的人員需求。如何去判斷一個崗位、一個部門合理的編制，是一個比較困難的問題。 因此，未來 XX 集團(tuán)的人力資源規(guī)劃需要考慮集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過建立科學(xué)的人力需求預(yù)測模型，從而為企業(yè)的招聘、編制設(shè)定、培訓(xùn)提供較好的依據(jù)。 崗位價值的評估需要有專門的獲得普遍認(rèn)可的崗位評價模型，并且有專家的參與，才能保證評價的結(jié)果是客觀的。目前， XX 將集團(tuán)所有的崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)和所需專業(yè)知識，劃分成了若干組群。 此種方法的好處是可以從崗位工作性質(zhì)和崗位職責(zé)兩個方面來確定崗位的工資級別，但難點是有時很難判斷一個員工是屬于哪個職組，操作起來比較復(fù)雜，職級標(biāo)準(zhǔn)和職組標(biāo)準(zhǔn)有時無