【正文】 ，管理的其他職能只有在計劃工作確定了目標(biāo)之后才能進行，并且都隨著計劃和目標(biāo)的改變而改變。 計劃管理人員的基本職責(zé)： 1． 綜觀和 掌握整個計劃工作過程。 3． 解決計劃工作中出現(xiàn)的問題。 管理人員在計劃過程中常犯的錯誤： 128 1． 錯誤的態(tài)度。（計劃工作本身缺乏計劃，計劃內(nèi)容不完整） 3． 心理上的不變和環(huán)境上的多變性之間的矛盾。 計劃和債效 計劃與債效關(guān)系 ，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。 債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 作業(yè)計劃 ： 規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。 長期計劃 ：一般超過 5 年以上。 指導(dǎo)性計劃 ：只規(guī)定一些 一般的方針，指出重點但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上，或是特定的行動方案上。 計劃的權(quán)變原因： 以下是 4 種權(quán)變因素 ①．組織的層次 基層管理者主要制定 作業(yè)計劃 最高管理者主要制定 戰(zhàn)略計劃 ②．組織的生命周期 幼年期 指導(dǎo)性計劃，短期計劃 組織有很高靈活性，目標(biāo)是嘗試性的，資源獲取上有很大程度的不確定性，辨認(rèn)誰是顧客很難，指導(dǎo)性計劃可以隨時按照需要進行調(diào)整 成 年期 具體計劃，長期計劃 可預(yù)見性最大 衰退期 由具體計劃轉(zhuǎn)指導(dǎo)性計劃，短期計劃，考慮資源的要重新分配 ③．環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 傳統(tǒng)的計劃制定方法： 定額換算法，系數(shù)推導(dǎo)法，經(jīng)驗平衡法。 滾動計劃法： 一種將短中長期計劃有機結(jié)合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來計劃并且逐期向前推移的方法。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)： 把一項工作或項目分解成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形式對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源，最段的工期完成工作。一類是，有限的資源條件下如何使得效果最好或完成的工作最多，另一類是，在 工作任務(wù)確定的條件下，怎樣似的各種消耗減小到最小。投入是生產(chǎn)活動的消耗，產(chǎn)出是生產(chǎn)活動的結(jié)果，兩者成一定的數(shù)量關(guān)系。 時間管 理的步驟： 1． 列出目標(biāo)清單。 3． 列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的活動。 5． 按所給出的優(yōu)先順序制訂每天的時間表或備忘錄。 7． 結(jié)束工作時回顧當(dāng)天的時間運行情況，并安排第二天的活動。 目標(biāo)的作用 ：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。 過分強調(diào)某一個目標(biāo)會導(dǎo)致忽視其他目標(biāo)，而這些目標(biāo)對實現(xiàn)長期利潤目標(biāo)是不可少的。這些目標(biāo)可以是組織的章程，年度報告，公共關(guān)系報告，或者是管理者的公開聲明，通常是互相沖突和受社會對組織應(yīng)該做什么的輿論的影響的。 128 真實目標(biāo) ：組織實際追求的由組織成 員的行動規(guī)定的目標(biāo) ⑵．兩者關(guān)系： 1 一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事。 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。 3．缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 2．特點： MBO 通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目 標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 4．步驟： 。 3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 5．管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 7．定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 組織宗旨 ：是一個組織最基本的目的，它通過目標(biāo)的具體化成為行動的指南。 組織目標(biāo)的特點： （ 1） 多重性 ：實際目標(biāo)不會是單一的。 （ 2）差異性 ：組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)三個層次 。 組織目標(biāo)的作用 1 管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。 3 沒有目標(biāo)，沒有組織，無需管理；目標(biāo)不明，管理混亂；目標(biāo)錯誤，一錯百錯。（ 2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提 。（ 4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。?只有這樣，組織才有可能得到社會的承認(rèn)并取得不斷的發(fā)展。?即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的效益的目標(biāo)方案。（ 4） 要考慮到組織的社會責(zé)任 ：?每一個組織都是社會的基本單位，都要承擔(dān)一定的社會責(zé)任和義務(wù)。 組織目標(biāo)制訂的要求： —— SMART 1 具體的 (Specific)：明確、不含糊。 3能達到的 (Attainable)：太高太低都會失去意義。 5 限定時間 (Timebound)：必須有起止時間和區(qū)間。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個“相互支持的目標(biāo)矩陣”。 （ 2）擬訂總體目標(biāo)方案擬訂總體目標(biāo)方案 ：在對內(nèi)外環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，制定若干組織總體目標(biāo)方案。通過評估進一步明確組織的優(yōu)勢和劣勢，最后根據(jù)揚長避短的原則，確定組織總體目標(biāo)（應(yīng)該做什么、為誰做、做到何種程度） （ 4）總體目標(biāo)的具體化總體目標(biāo)的具體化 ：由于組織目標(biāo)是分等 分層的，需要將組織目標(biāo)進行細(xì)化和分解，以形成一個完整的目標(biāo)體系。回答的問題是，公司的使命極其方針是什么？公司的總體目標(biāo)是什么？公司應(yīng)采取怎樣的戰(zhàn)略勢態(tài)？應(yīng)該有怎樣的事業(yè)組合？各種事業(yè)地位如何看待？ ②． 事業(yè)層戰(zhàn)備 ：回答的問題是，怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。對于經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè)，事業(yè)層和公司層的戰(zhàn)略是一回事。 戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU） 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單 128 位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力 和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①． 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 ③．發(fā)現(xiàn)機會和威脅。 ⑤．識別優(yōu)勢和架勢。 ⑵．步驟 5 關(guān)鍵部分理解組織的文化和力量及它們賦予管理當(dāng)局人責(zé)任。 ⑦．制定戰(zhàn)略。 ⑨．評價結(jié)果 （控制）。 ⑵ 增長性戰(zhàn)略： 提高組織經(jīng)營的層次，它包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。 ⑶ 收縮戰(zhàn)略： 減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 ②．公司業(yè)務(wù)組合矩陣： （題庫 P174） ⑴． BCG 矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 P178 ⑵．現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶． BCG 假定： 累積學(xué)習(xí)曲線 如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。 他的局限性 128 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架 1． 防御者 ：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為 狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 3． 分析者 ：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機會最大化。 競爭戰(zhàn)略框架 1．產(chǎn)業(yè)分析 （波特 5 力） 競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則： 1 進入障礙 2 替代威脅 3 購買者的討價能力 4 供應(yīng)商的討價能力 5 現(xiàn)在競爭者之間的競爭 2．選擇競爭優(yōu)勢： 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 別具一格戰(zhàn)略 3 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑借來某 一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 7．作為一種戰(zhàn)略武器聽 TQM TQM 作為競爭方面原因 專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織滿足顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與眾不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 企業(yè)家精神 （ 2021年研究生入學(xué)考試簡答題） 是戰(zhàn)略計劃的一個特 殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家。 2． 對把握自己命運的強烈的自信。 4． 包括勤奮，自信，樂觀，果斷，精力充沛。 128 官僚型管理者看待戰(zhàn)略， 首先是看手頭有多少資源。 企業(yè)家 在機會出 現(xiàn)時通常將他自己的金融資產(chǎn)投在事業(yè)上，甘冒風(fēng)險； 傳統(tǒng)管理者 與風(fēng)險隔絕。 內(nèi)企業(yè)家 與 企業(yè)家 區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 內(nèi)容包括 : ,雜志 ,書籍和貿(mào)易期刊。 3.`參加貿(mào)易展覽會。 。 設(shè)想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考。 ⑴ . 預(yù)測類型 收入預(yù)測 ：對未來收入的預(yù)計。 ⑵ .預(yù)測技術(shù) ： 將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果。 ⑵ . 預(yù)測效果： 若環(huán)境是穩(wěn)定的，預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的。 ⑶ . 改進預(yù)測效果的方法 。 ，再對結(jié)果進行平均。 ?；鶞?zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。 。 劃，最終達到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。 預(yù)算的普及：預(yù)算是一種廣泛應(yīng)用的計劃手段，因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . 預(yù)算的類型 ：收入預(yù)測的一種特定類型，是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算。 ：將收入和費用預(yù)算合二為一，常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織。 ：可預(yù)測未來的資金需求，區(qū)別出最重要的資本項目，以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求?？勺冾A(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn)，它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本。 ，每一個預(yù)算期開始時，都采用上一期的預(yù)算作為參考點，只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查。 。 零基預(yù)算 ： 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案，要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請，不管以前是否有過撥款。 。 效益對決策包進行排序。 決策包 ：一個識別和描述特定活動的文件，通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定，包括對活動目的的陳述 ,活動的責(zé)用，人員需求，債效衡量標(biāo)準(zhǔn)，備揮的行 動方案，對直接效益和間接效益的評價。 ： 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系，在另一軸上表示用去的時間 (監(jiān)控計劃的和實際活動進度 )。 以上兩種適應(yīng)活動或者項目數(shù)量較少的并且獨立的情況 3. (計劃評審技術(shù) )PERT網(wǎng)絡(luò) ：（ 第七章現(xiàn)代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）一種類似流程圖的箭線圖，描繪出 項目包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。 關(guān)鍵路線： 是 PERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最廠的時間和活動序列。 活動 ：從一個事件到另一個事物之間的過程，要花費時間，資源。 開發(fā) PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟： 。 束的過程描繪成圖形。 。 （ 2）盈方平衡分析：（ 2021 年研究生入學(xué)考試填空） 幫助管理者制定利潤計劃。 （ 3）線性規(guī)則 ：（ 第七章現(xiàn)代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）有限的資源條件下 ,對實現(xiàn)目標(biāo)的多種可行 方案進行選擇，以使目標(biāo)達到最優(yōu)化。 。 。 （ 4）排隊論 ：權(quán)衡開設(shè)一條等候線的成本與維持等候線的服務(wù)成本的決策時候采用的方法。 （ 6）邊際分析 ：有助于決策者優(yōu)化他的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本。通過模擬 復(fù)雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果。 可支配時間 :能夠由管理者控制的時間。 組織結(jié)構(gòu)成分： 復(fù)雜性 指的是組織的分化程度。 正規(guī)化 指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 集權(quán)化 指組織決策制定權(quán)力的分布。而 分權(quán)化 決策制定權(quán)力授予下層人員。具體地說，組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程：（浙江邢以群） 128 1． 崗位設(shè)計： 工作的專門化：將實現(xiàn)組織目標(biāo)必須進行的活動 劃分成最小的有機相聯(lián)的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。 2． 部門化： 工作的歸類：將這些工作按照某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組，部門，處室等，這就是部門化的過程 a) 職能部門化：按照履行的職能組合工作活動。 c) 顧客部門化：根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。 e) 過程部門化：提供同類活動的合并的基礎(chǔ)，可以在制造產(chǎn)品和提供服務(wù)中應(yīng)用。 4． 人員配備： 人員結(jié)構(gòu)：不同性質(zhì)的工作需要不同才能的人才能勝任，而為了使同一部門中的人員能協(xié)調(diào)一致地工作，則需要合理培植同一部門中的人員，考慮問題中涉及到能級的問題和互補的問題。 2． 分工與協(xié)作原則 ：為了發(fā)揮集團效率，組織內(nèi)部要進行分工協(xié)作。 3． 信息溝通原則： 組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)