【正文】 制的體現(xiàn)。這種體系有效克服了一切惰性。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。（2）華為公司根據(jù)員工的才能責(zé)任貢獻工作態(tài)度和風(fēng)險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股期權(quán)MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。② 工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。在進人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構(gòu)建上要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的競爭地位。既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬。2．職位評估完善分級 華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達到了內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一。3．做好各項配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價值觀為依托，以任職資格培訓(xùn)開發(fā)績效考核報酬認(rèn)可四大支柱為支持，在此基礎(chǔ)上形成了以業(yè)務(wù)為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。合理有效的制度應(yīng)包含以下三個因素，一是公平因素，即制度對整個團隊的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應(yīng)該從團隊的管理者做起，團隊管理者不單是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是所有成員的表率和榜樣，應(yīng)該以身作則，努力維護制度的公正性和嚴(yán)厲性。杰克． 韋爾奇有這樣一個觀點，指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關(guān)心變成實際上的縱容。確定團隊的共同愿望和目標(biāo)團隊目標(biāo)為團隊指明奮斗方向，一個吸引力、號召力強團隊目標(biāo)，如果再加上于個人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強團隊精神。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，意識到自己的前途與團隊的命運息息相關(guān)，愿意為團隊的利益和目標(biāo)的實現(xiàn)盡心盡力。在處理個人利益和團隊利益時，團隊成員會將團隊利益放在首位，個人服從團隊，寧愿犧牲自己的利益而顧全團隊的利益。因此，明確的目標(biāo)也是產(chǎn)生團隊強大的凝集力的基礎(chǔ)?！笆繛橹赫咚馈?，一個企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動被大家理解和尊重，他們才會真正感到被重視，其積極性才會持續(xù)地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力?！断乱粋€倒下的會不會是華為》以其全面系統(tǒng)的“揭秘”而備受關(guān)注。任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點幾的股份”。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因為從2001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。歷史地辨證來看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內(nèi)部融資行為。任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13—23級）、績效、可持續(xù)貢獻等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（“個人助業(yè)貸款”）；購買價格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。虛擬受限股：具有華為特色的持股方式2001年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數(shù)。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。華為認(rèn)為虛擬股比原來的持股方式更為合理。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。每個持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。這種機制和制度，吸引、團結(jié)、粘合住了大批人才，包括國際化員工。”經(jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，在華為公司內(nèi)部，收益相當(dāng)豐厚。2011年，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高。從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。其中，2011年一年。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。對于融資環(huán)境處于劣勢的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。2012年3月31日，華為董事會秘書處向華為員工發(fā)布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。不過，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財富》采訪時比較明確地表達了一個觀點：寧可不上市，也要走下去。6萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。整體來看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業(yè)包括國有企業(yè)研究和借鑒。但其做法背后的企業(yè)管理理念和價值觀是值得在國有資產(chǎn)監(jiān)管政策范圍內(nèi)應(yīng)用的。華為的做法顯然是值得剖析的鮮活案例。文稱：“我們公司的太平時間太長了，這也許就是我們的災(zāi)難。而且我相信，這一天一定會到來。盡人皆知，外患只能造成重創(chuàng)，而內(nèi)憂才真正致命。這是迄今為止關(guān)于華為的第一宗股權(quán)糾紛案。劉平還只是一個開始，隨后，黃燦、王金甫等創(chuàng)業(yè)元老也相繼通過訴訟就股權(quán)問題向華為發(fā)難。因為案件所涉及的股權(quán)問題，一直是華為的最高級機密。如果就事論事，我們會關(guān)注這件事發(fā)生的時機，因為時下的華為正急切盼望盡快海外上市，以解決現(xiàn)金流的短缺。但如果我們把眼光放寬放遠，就不難發(fā)現(xiàn)這一案例的真正門道：員工持股作為國外已經(jīng)普及推廣的激勵手段，目前已在越來越多的中國企業(yè)，特別是在初創(chuàng)期起到了增強凝聚力的巨大作用。而今，“天下”得到了，但由創(chuàng)業(yè)元老的退出機制所引發(fā)的糾紛，卻似乎使曾充滿了激情與夢想色彩的員工持股面臨一個瓶頸，抑或，是我們一些企業(yè)及員工對于員工持股的錯誤理解面臨一個瓶頸??一些元老似乎不愿再保守華為的秘密了，但不管孰是孰非，此案所揭示的又何止是一家企業(yè)的秘密呢？此時此刻，我們還是想引用任正非的一句話作為本文的一個注腳，同時送給所有正在或意欲實施員工持股的企業(yè)：“面對這樣的未來，我們怎樣處理，我們是不是思考過？”華為股權(quán)霧中之花？《經(jīng)濟觀察報》記者 藍 姝 本刊記者 鄧羊格[失衡的財富分配？]冰凍三尺，非一日之寒。那年，華為最年輕有為的“少帥”李一男離開華為自立門戶，國外幾家赫赫有名的理財公司紛紛找上門來。李一男又是深為任正非所看好，甚至一度被認(rèn)為是任正非的接班人。然而當(dāng)他們驚聞李的身家不過千萬時，只得在質(zhì)疑與困惑中搖頭而去。他們很清楚，“在華為，沒有一個創(chuàng)業(yè)者成為億萬富翁，甚至千萬富翁都很少”。.禍起華為電氣望著遠方天空上演繹著的財富神話，華為人還只能浮想聯(lián)翩時，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協(xié)議約定華為電氣所有員工在4年內(nèi)保持穩(wěn)定不動。在清理員工股權(quán)時，華為最初提出以1∶1兌現(xiàn)，結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣員工的強烈反對。雙方幾經(jīng)拉鋸、交涉，最后的結(jié)果是以1∶4比例在4年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。在與任正非多次協(xié)商調(diào)整股權(quán)兌現(xiàn)比例不果的情況下，劉平率先拿起了法律武器。很多人對劉平在華為與思科官司吃緊時告華為一狀表示氣憤，認(rèn)為是在落井下石。他稱：思科聽說了他告狀的事情，曾想找他聯(lián)手合作，被他一口拒絕，盡管他知道很多關(guān)于華為的核心技術(shù)秘密?！?993年2月劉平進入華為（均指華為技術(shù)有限公司），當(dāng)時正是華為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)起步，急需新產(chǎn)品打開市場的時刻。1995年華為開始進入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉平擔(dān)任當(dāng)時成立的數(shù)據(jù)通信項目組組長。華為由此建立了一條完整的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品鏈。華為按照1999年劉平持有的股數(shù)354萬股以1∶1的比例計算退股，兌給劉平現(xiàn)金是354萬元?！皩徍恕笔侨A為的一個內(nèi)部規(guī)定，員工內(nèi)部或者自己創(chuàng)業(yè)在離開華為的時候要拿到完整的股權(quán)必須接受華為的審核，其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖墻腳等。劉說這個股權(quán)數(shù)目基本上都是用自己的獎金逐年以1元錢1股的價格向華為不斷追買的結(jié)果。但354萬股的股權(quán)在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)就等于他的股權(quán)數(shù)，而10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產(chǎn)達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。更令劉平想不通的事情是：就在劉平離職兩個月后，也就是2002年3月，華為給離開的員工的兌現(xiàn)比例是1:（當(dāng)時華為自己測算的每股凈資產(chǎn)），“僅僅差了兩個月，就有兩個天壤之別的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)?！绷硪晃浑x職者黃燦回憶，“在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工作，總是相信任老板給我們說過的話都是算數(shù)的?！薄霸诶习宓哪欠N氛圍下，我們幾乎就沒有懷疑過什么。雖然從1998年開始劉平就是自己領(lǐng)導(dǎo)的那個部門的股東代表，“但每次開股東會我只是舉手和簽字”。他很多時候只知道是按照老板的意思做，但并不知道簽什么字。[模糊不清的“股權(quán)”？]從1987年任正非以兩萬元注冊資本創(chuàng)立了華為后不久，華為就開始實行全員持股，而深圳直到1997年才出臺了《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》（2001年《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》出臺后，該規(guī)定廢止）?！拔覀冞€是相信任老板會做好的。.言之鑿鑿在《華為基本法》第一章第十七條有關(guān)于股權(quán)的論述：（知識資本化）“我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和奉獻的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。我們實行員工持股制度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。”然而，在劉平等人看來，理想的種子落實到現(xiàn)實土壤中，并沒有得到主人的深耕細作。公司要求在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后就被公司收回去了。很多人都沒有仔細看這個文件的內(nèi)容就簽了。員工們心里并不是沒有異議，但由于華為基本上每年都能夠兌現(xiàn)分紅，“又加上大家都是那樣的，籠罩在老板營造的氛圍里，所以也就默認(rèn)了”。此外華為的員工還被要求在一份保密承諾書上簽字，違反這個承諾書，股權(quán)兌現(xiàn)時就要做相應(yīng)扣除。那是在1995年和1996年，據(jù)說當(dāng)時華為為了規(guī)范股權(quán)，兩次給當(dāng)時的員工發(fā)了一個叫做“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的是華為資金計劃部和資金部的公章。像劉平那樣還保留著當(dāng)時的這兩份 “員工股金情況書”的華為員工已經(jīng)不多。有相當(dāng)多的華為離職員工就是因為沒有憑證而難以尋求法律支持。員工從不知道自己到底擁有華為多少比例的股權(quán)。.說不清、理不明在發(fā)展中，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯綜復(fù)雜：1995年，華為的7005萬注冊資本基本是原來最早推行的員工股份。華為當(dāng)時在冊的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到深圳市華為技術(shù)有限公司工會的名下，%；其余的股東為華為新技術(shù)有限公司工會（%）和華為新技術(shù)有限公司（%），其中華為新技術(shù)以現(xiàn)金出資。但如果也實行與員工類似的股權(quán)回購的話，同樣是一本算不清的帳。2001年9月，華為接受財務(wù)顧問的建議，%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會名下。2001年證監(jiān)會曾規(guī)定：發(fā)起公司里有職工持股就不受理上市。關(guān)于華為上市，有人說過這樣一段話：“如果華為能上市的話，1998年那會兒早就上了，那時候上市比現(xiàn)在還容易?！?001年，華為實行改革，將“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”。但是擁有華為股權(quán)的員工數(shù)量龐大，據(jù)說1997年到華為的一般員工就能入5萬股，中層能入10萬股。清理股權(quán)的成本極其昂貴。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。任正非給華為人定的一個目標(biāo)是：華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈?！爱?dāng)時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理?！边@是一位已經(jīng)從華為跳槽到北電的技術(shù)人員當(dāng)時的心靈寫照。很早，任正非就將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時髦武器交到了員工手里。此外，華為的員工待遇、福利也很高。崇拜、感恩的基因，在改變著部分華為員工的思維，他們更像一群感性極濃的理想主義者，面對華為的分裂，他們有些忍無