【正文】 件PCT專利申請，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上v2009年v無線接入市場份額躋身全球第二v成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。從8月中旬開始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個(gè)人出資15%，其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或?qū)嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)、約束機(jī)制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵(lì)政策時(shí)，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個(gè)主要因素，并要與全體員工達(dá)成： [一、起始、靜態(tài)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)] 對企業(yè)具有很強(qiáng)影響性和重要程度的員工，要通過設(shè)立員工的股權(quán)占股本金總額的比例來體現(xiàn)或反映。不及時(shí)說清，到年底再調(diào)整就被動(dòng)了。狼性文化狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識(shí)。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候，他也說得很好，甚至提到了將來可能會(huì)上市的問題。，導(dǎo)致313億財(cái)富從職工手中轉(zhuǎn)移到公司高管、創(chuàng)投。孫群義：職工持股是長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)發(fā)展角度來說，只要對企業(yè)發(fā)展有利的，讓老百姓致富的，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展有好處的，就是一件好事。所以，如果能夠出臺(tái)相應(yīng)的法律法規(guī)，那么對于規(guī)范整個(gè)市場，將起到積極作用。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。（2）華為公司根據(jù)員工的才能責(zé)任貢獻(xiàn)工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會(huì)評定后給定配股額度，以虛擬受限股期權(quán)MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建上要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。杰克． 韋爾奇有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，指出誰是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關(guān)心變成實(shí)際上的縱容。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因?yàn)閺?001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。華為認(rèn)為虛擬股比原來的持股方式更為合理。因?yàn)槿A為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價(jià)配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報(bào)率與上述股東權(quán)益回報(bào)率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個(gè)回報(bào)率確實(shí)不可謂不高。整體來看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業(yè)包括國有企業(yè)研究和借鑒。因?yàn)榘讣婕暗墓蓹?quán)問題，一直是華為的最高級機(jī)密。.禍起華為電氣望著遠(yuǎn)方天空上演繹著的財(cái)富神話，華為人還只能浮想聯(lián)翩時(shí)，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。1995年華為開始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉平擔(dān)任當(dāng)時(shí)成立的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長。”“在老板的那種氛圍下，我們幾乎就沒有懷疑過什么。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。有相當(dāng)多的華為離職員工就是因?yàn)闆]有憑證而難以尋求法律支持?！?001年，華為實(shí)行改革，將“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”?！边@是一位已經(jīng)從華為跳槽到北電的技術(shù)人員當(dāng)時(shí)的心靈寫照。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。2001年證監(jiān)會(huì)曾規(guī)定：發(fā)起公司里有職工持股就不受理上市。那是在1995年和1996年，據(jù)說當(dāng)時(shí)華為為了規(guī)范股權(quán)，兩次給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫做“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的是華為資金計(jì)劃部和資金部的公章。我們實(shí)行員工持股制度。更令劉平想不通的事情是：就在劉平離職兩個(gè)月后，也就是2002年3月，華為給離開的員工的兌現(xiàn)比例是1:（當(dāng)時(shí)華為自己測算的每股凈資產(chǎn)），“僅僅差了兩個(gè)月，就有兩個(gè)天壤之別的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。他稱：思科聽說了他告狀的事情，曾想找他聯(lián)手合作，被他一口拒絕，盡管他知道很多關(guān)于華為的核心技術(shù)秘密。然而當(dāng)他們驚聞李的身家不過千萬時(shí)，只得在質(zhì)疑與困惑中搖頭而去。這是迄今為止關(guān)于華為的第一宗股權(quán)糾紛案。不過，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財(cái)富》采訪時(shí)比較明確地表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)：寧可不上市，也要走下去。”經(jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，在華為公司內(nèi)部，收益相當(dāng)豐厚。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)?！断乱粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》以其全面系統(tǒng)的“揭秘”而備受關(guān)注。3．做好各項(xiàng)配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托，以任職資格培訓(xùn)開發(fā)績效考核報(bào)酬認(rèn)可四大支柱為支持，在此基礎(chǔ)上形成了以業(yè)務(wù)為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果。全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。這個(gè)部門本來是針對超過200人公開募集，但不上市的企業(yè)，用來解決亂集資問題的。一旦這個(gè)渠道打開后，可能這種現(xiàn)象又會(huì)回來，這也是最大的問題，也是當(dāng)時(shí)監(jiān)管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機(jī)。職工持股有下面兩個(gè)有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵(lì)機(jī)制，可以作為雇員的一種福利。因此導(dǎo)致人才流失情況比較嚴(yán)重，一部分業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)到外資銀行，更多的專業(yè)人員加入到其他國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。如今，華為的滾動(dòng)發(fā)展以及股權(quán)的增值與己居然無關(guān)！這在劉平看來是完全不能接受的。一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當(dāng)然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事。類似的這種動(dòng)態(tài)性獎(jiǎng)勵(lì)案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當(dāng)“簽約總經(jīng)理”時(shí)發(fā)生的：原廠長在2000年就頒布一項(xiàng)激勵(lì)政策，每年從當(dāng)年的利潤中拿出1%的比例，獎(jiǎng)勵(lì)某車間負(fù)責(zé)人。我國很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計(jì)和實(shí)施方面，還沒有找到一個(gè)能讓大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的方案。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問題。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購買的354萬股為例，劉平購買時(shí)股價(jià)為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價(jià)，3541/4=。二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式有所論述：“我們實(shí)行員工持股制度。總裁：任正非 董事長：孫亞芳1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。需要減少夸張性造富，減少投機(jī)氣氛，這樣中國資本市場才會(huì)趨于理性。葉檀：從長遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個(gè)是企業(yè)的效率，二是是否公平。再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。員工交完購股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。v主要營業(yè)范圍：交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?！比A為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個(gè)營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。董登新：從企業(yè)角度來看，需要鼓勵(lì)職工持股。工會(huì)等形式持股之所以被取締，是因?yàn)橐郧奥毠こ止捎泻芏鄦栴}，很多都是憑借權(quán)力入股的，這顯然缺乏公平。華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。如果新員工的獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過即可。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購價(jià)格，給人一種無章可循的感覺，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。比方說：企業(yè)創(chuàng)立時(shí)總資產(chǎn)為10萬元，內(nèi)部員工5人各出資2萬元，各占20%的股份。即使員工離開華為也要對華為負(fù)責(zé)，既然選擇了華為就應(yīng)該認(rèn)同了華為的理念以及同意接受華為的制度。劉說這個(gè)股權(quán)數(shù)目基本上都是用自己的獎(jiǎng)金逐年以1元錢1股的價(jià)格向華為不斷追買的結(jié)果。其中言詞最激烈的是“用股東權(quán)益謀員工私利”之說：目前國有股占主導(dǎo)地位，這實(shí)際上用的是國有股東本來就有的公積金、公益金、利潤，謀員工的私利。目前法律不應(yīng)該對職工大面積持股進(jìn)行限制，而應(yīng)該更多從設(shè)計(jì)上，來完善職工持股引發(fā)的一些問題。孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來說。如有些觀點(diǎn)認(rèn)為，職工持股沒有必要，事實(shí)上職工持股在企業(yè)做大后可以建立一種文化，對于管理層、員工都可以形成一種共識(shí)，這樣大的公司才好進(jìn)行管理，才能培育企業(yè)文化，那么百年根基也就牢固了?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢即實(shí)行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要 對于創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)出以人為本而不是以崗位為本的精神 這有利于提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境競爭。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，增加成員的集體榮譽(yù)感激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，以促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。員工離職時(shí)，公司按照員工原來的購買價(jià)格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會(huì)（下面有持股委員會(huì)）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權(quán)利。員工持股： 公司與員工的雙贏華為推行大面積員工持股，對華為從一個(gè)2萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長為擁有14萬多名員工、在150個(gè)國家設(shè)有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司起到了至關(guān)重要的作用。問題與堅(jiān)守： 華為員工持股的未來華為公司員工持股走到今天，也帶來新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因?yàn)樨?cái)富的增加而失去了奮斗精神，用任正非的話說，本來員工持股是為了吸引奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為員工購買虛擬股提供貸款的做法被叫停?！边@一天果真到來了嗎？如果將華為比喻為富麗堂皇的泰坦尼克號，那么2003年年初的思科訴訟案，似乎還只能算是它出海后遇到的冰山一角。在他們眼里，華為這幾年的滾動(dòng)發(fā)展速度不亞于當(dāng)初的微軟神話。.落井下石？劉平狀告華為之事在媒體上一曝光，新浪網(wǎng)友迅疾展開評論。和其他購買股權(quán)的員工一樣，劉單純的期望也在于將來離職時(shí)股權(quán)的增值?！贝砹水?dāng)時(shí)員工堅(jiān)守華為的普遍想法。還有一個(gè)問題，就是如果不購買股權(quán)就會(huì)“由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對公司不忠，該員工就會(huì)喪失在公司發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，他也就別想再在華為呆下去了”，所以想發(fā)展的員工都不敢不買股權(quán)。此后，華為又經(jīng)過三四次未分配利潤增資與股權(quán)變更。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。1997年進(jìn)公司的員工現(xiàn)在很多已經(jīng)做到中層的位置，現(xiàn)在大約持股200萬的中層在華為至少有1000人，高層持股數(shù)量就更以千萬股計(jì)了。在其離職要求股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)，如何兌現(xiàn)、按什么條件和標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)的主動(dòng)權(quán)，也完全在華為方面。.單方面的制度？華為的員工講述了他們拿到股權(quán)的大致程序：每個(gè)營業(yè)，公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購買的股權(quán)數(shù)，員工則拿著獎(jiǎng)金或者是現(xiàn)金到一個(gè)叫資金管理部的地方去登記購買，1塊錢買1股。劉平說很多的簽字都是要求他們在一張空白的紙上簽。2002年1月，劉平以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式“體面”離開華為，同時(shí)要求領(lǐng)取自己在華為多年來以業(yè)績與獎(jiǎng)金購買的股權(quán)。華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。這里的熱鬧不言而喻。特別是對于中航工業(yè)的非航空民品企業(yè)而言，創(chuàng)新體制機(jī)制、激發(fā)核心人才活力是實(shí)現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展的關(guān)鍵之一。自2004年開始至2011年。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。歷史回顧：華為公司員工持股的起源華為公司成立于1987年，當(dāng)時(shí)注冊資本2萬元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集資以滿足營業(yè)審批的要求，后來這些人以法律訴訟的方式，獲得了高額補(bǔ)償。團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬