【正文】 。對于利用率低且運營維護(hù)成本高的資源，公司根據(jù)具體情況采取更新策略或?qū)で筇岣邩I(yè)務(wù)量的措施降低資 源的購置和運營成本；對于超負(fù)荷運轉(zhuǎn)的資 源，企業(yè)通過購置或租用的方式增加產(chǎn)量，消除影響正常生產(chǎn)的資源瓶頸。 作業(yè)成本管理帶來的新變化使久凌公司在不遠(yuǎn)的 未來 以 “低成本、高質(zhì)量的服務(wù) ”立足于物流行業(yè)的愿景有了現(xiàn)實的基礎(chǔ)。從財務(wù)工作的角度看，今天的財務(wù)部門 完全可以憑借其專業(yè)優(yōu)勢，通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合，在企業(yè)的運營和價值創(chuàng)造中充當(dāng)了不可替代的角色。 2．通過應(yīng)用 ABC，財務(wù)部門可以支持優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營效率，如案例中描述的通過向決策部門提供不同維度的運營信息，協(xié)助運營部門制定合理的價格、最優(yōu)路由的選擇、 客戶管理等手段，從而完善了公司的管理職能。 一、東風(fēng)汽車股份公司目前成本管理狀況 （一）企業(yè)成本管理手段落后，成本信息失真嚴(yán)重 在成本控制和管理方面，仍局限于傳統(tǒng)成本管理觀念，認(rèn)為成本管理就是管產(chǎn)品生產(chǎn)成本，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管理，忽視對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理；同 時，成本管理的方法落后于市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)長期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中 的成本預(yù)測，計劃和成本控制，加上企業(yè)財會人員素質(zhì)不高，先進(jìn)的 成本管理方法和手段在企業(yè)中應(yīng)用非常少。 二、作業(yè)成本管理問題的提出 隨汽車制造行業(yè)的競爭者增多，汽車生產(chǎn)商之間的競爭變得異常激烈，汽車產(chǎn)品的價格也不斷下降，汽車行業(yè)盈利水平逐漸降低，部分產(chǎn)品已經(jīng)處于保本點水平，而 管理者要求的分產(chǎn)品盈利能力尤其是成本分析不能及時準(zhǔn)確核算。如此一來，以直接人工為基礎(chǔ)來分配間接制造費用和非生產(chǎn)成本的傳統(tǒng)成本法變得不適用，公司必須尋找其他更為 合理的成本核算和成本管理方法。 三、作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用 （一）作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用階段： 1．以車架作業(yè)部為試點進(jìn)行作業(yè)成本管理的試用階段 ； 2．對車架作業(yè)部的作業(yè)成本管理分析與考評； 3．完善作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司推廣應(yīng)用的計劃； 4．建立責(zé)任成本中心，以責(zé)任成本中心為對象推行作業(yè)成本管理； 5．構(gòu)建以戰(zhàn)略成本管理理念為指導(dǎo)，以預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)成本，作業(yè)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本管理與價值管理相結(jié)合，成本中心與利潤中心相統(tǒng)一的新型成本管理體系。 車架作業(yè)部多品種、單件小批量的生產(chǎn)方式，決定了傳統(tǒng)成本計算必然導(dǎo)致各種產(chǎn)品成本之間的成本交互補(bǔ)貼，造成產(chǎn)品成本失真現(xiàn)象， ABC可以較好地解決這一問題。 車架作業(yè)部推行 ABC 的不利條件 車架作業(yè)部的自動化程度不高，基本上都是人工操作，從而實施 ABC的效果可能打折扣。 （三）車架作業(yè)部 ABC 設(shè)計 車架作業(yè)部在股份公司的作業(yè)部中其工藝流程較為復(fù)雜，但過程非常清晰，我們對此進(jìn)行實地調(diào)查，繪制車架作業(yè)部作業(yè)流程圖。根據(jù)作業(yè)成本法理論，分析分配資源費用時選擇的資源動因，將車架作業(yè)部發(fā)生的所有資源耗費分配至相關(guān)的作業(yè)中心，并設(shè)計說明書。掌 握了車架作業(yè)部耗費的資源費用后，根據(jù)對生產(chǎn)工藝流程的了解，我們進(jìn)行了作業(yè)的劃分。每個作業(yè)均可細(xì)分為許多子作業(yè)或子任務(wù)，如架沖作業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為天車、鉆清、成型等子任務(wù)。因此，定義作業(yè)時要防止兩種傾向：一是防止定義限定性過于詳盡的作業(yè)，因為這樣不僅不能 得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊亂，于管理不利；二是避免過于寬泛的定義作業(yè)，因為這樣的定義難 以揭示改善的機(jī)會，無法達(dá)到促進(jìn)企業(yè)降低成本 的目的。建立作業(yè)中心時，一 般是首先確定一個核心作業(yè)，然后將上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之合并，歸集為一個作業(yè)中心。選擇成本動因時，主要考慮成本動因與作業(yè)中心資源 消耗的相關(guān)程度、計量成本等因素。 （四）車架作業(yè)部 ABC 與 ABM的實施 根據(jù)實地調(diào)查所掌握的相關(guān)資料以及車架作業(yè)部的生產(chǎn)工藝特點，我們選取了車架作業(yè)部 2020 年 1－ 7 月份為成本核算期間，選取該期間完成從材料供應(yīng)、加工生產(chǎn)到形成產(chǎn)品的整個過程的產(chǎn)品為成本核算對象。 將資源費用在各個作業(yè)中心的分配、歸集。 計算成本動因分配率，計算產(chǎn)品作業(yè)成本。 計算產(chǎn)品成本和單位產(chǎn)品成本。 四、對東風(fēng)汽車股份公司作業(yè)成本法實地研究的體會與思考 在歷時一年的對東風(fēng)汽車股份公司應(yīng)用作業(yè)成本法的實地研究中，我們認(rèn)為以下幾個方面需要注意。作業(yè)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，同時也是一種復(fù)雜系統(tǒng)。特別是作業(yè)的正確劃 分，既費時又復(fù)雜， 而且是實施 ABC 與 ABM 的基礎(chǔ)。包括正確劃分核算對象，科學(xué)工藝流程，優(yōu)化作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，科學(xué)制定定額標(biāo)準(zhǔn)等。 （二）加強(qiáng)復(fù)合型專業(yè)人員培養(yǎng)，優(yōu)化實施環(huán)境 在推廣應(yīng)用 ABC 與 ABM的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個非常 重要的較難克服的瓶頸就是缺乏具備要求素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員問題。加上長期的分工協(xié)作，許多財會人員只熟悉 自己負(fù)責(zé)的工作。這也是 ABC 與 ABM 在我國企業(yè)難以推廣的一個主要原因。復(fù)合型專業(yè)人才要求不僅是成本核算與管理的行家，而且還要熟悉生 產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計 與性能。培養(yǎng)全員成本意識，人人身上有成本，人人肩上有指標(biāo)，成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，為 ABC 與 ABM 的順利實施創(chuàng)造良好環(huán)境。 傳統(tǒng)成本核算體系下，企業(yè)大多以產(chǎn)值、利潤、銷售收入等作為考評指標(biāo)，往往忽視成本指標(biāo)，許多管理者缺乏成本意識，所以經(jīng)常造成成本信息失真，成本失控， 企業(yè)虛盈實虧，流轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。但是，如果評價方法不改善，作業(yè)成本管理的實施效果就會大打折扣。要求運用價值工程與戰(zhàn)略管理相結(jié)合、責(zé)任成本與目標(biāo)成本相結(jié)合、利潤與成本相結(jié)合的方法來進(jìn)行。 ABC 與 ABM在先進(jìn)汽車制造企業(yè)的實施應(yīng)用是一個漫長而復(fù)雜的過程，但是它通過回歸分析等模型試圖尋找與所有成本耗用均相關(guān)的成本 動因，但在一個作業(yè)中很難將資源耗費與 成本動因建立線性關(guān)系。最后我們先選擇出相對獨立的、對產(chǎn)品的形成影響較大的主要作業(yè)，然后再確定作業(yè)中與主要的成本消耗相關(guān)性較大的成本動因來進(jìn)行作業(yè)成本 核算。莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近 年來受到海外制造商的激烈競爭。財務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對于作業(yè)成本法帶來的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本 法失敗了。它以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本 核算系統(tǒng)，其中制造費用按照人工小時分配。為了滿足客戶的特殊 需求，訂單都非常 小，因此市場要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。現(xiàn)在的人力資 源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來的成本節(jié)約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場商獲得價格優(yōu)勢。 盡管公司的邊際利潤在增長，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。只 是他們很清楚，目前的會計系統(tǒng)存在不足。 他們從一個前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗，既不知道這個系統(tǒng)是如何運作的，也不知道該如何來 建立一個作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問題的一個方案。 接受到這項任務(wù)后，財務(wù)控制員建立了一個包括他自己、一個制造部門的工程師和一個成本會計師的項目組，在之后的三個月時間里，作業(yè)成 本法項目小組與公司內(nèi) 部其他部門的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。 該小組為全企業(yè)建立了 25個成本庫，并用了大量的時間就成本動因達(dá)成一致。 機(jī)床調(diào)試的頻率 (這包括編程數(shù)控機(jī)床 ) 采購訂單數(shù)量：這是采購部門工作量的主要驅(qū)動因素 檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢 查 單個服務(wù)人員成本 很多成本動因?qū)τ诙鄠€成本庫是相同的， .項目小組在成本分配上沒有費多少時間。購買軟件只需要 1000 美元，但是需要做很多的基礎(chǔ)工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數(shù)據(jù)也很花時 間。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到 25個。 作業(yè)成本法系統(tǒng)能夠計算出真實的成本和并用于定價，自動計算出業(yè)績計量和產(chǎn)品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關(guān)的信息，當(dāng)前年度的預(yù)算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。但是，他沒有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費 如此多的時間和精力。財務(wù)控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項目組的資源的情況下，這是不可能 的；如果要想盡快得到報告結(jié)果，他還需要分配得到更多的資源。為了使自己確信，他對財務(wù)控制員 的說法進(jìn)行仔細(xì)的分析，他相信財務(wù)控制員所說的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，他答應(yīng)增加資源，但是他最后并沒有象計劃的那樣為實施 小組分配更多的資源。 由于缺乏有相關(guān)技能和知識 的人員，項目實施之初不得不做大量的培訓(xùn)。 對于成本會計的培訓(xùn)在整個項目計劃期間以及實施期間持續(xù)進(jìn)行。他對工會成 員進(jìn)行了大量的訪談以確定他們一天中是如何支配他們的時間的。 他們對如何實施作業(yè)成本法，尤其是實施后對他們的工作有何影響保 持警惕。 作業(yè)成本法的實施結(jié)果 根據(jù)財務(wù)控制員的消息，莫科公司實施作業(yè)成本法帶來了多方面的效益，包括： 建立針對進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)； 由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策； 建立了對改進(jìn)狀況進(jìn)行評價的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn) 簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個好的工具。在莫科公司推動實施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開了，新來的總經(jīng)理對莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價值。財務(wù)控制員一 直認(rèn)為作業(yè)成本法對集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展來說是一個好的工具，應(yīng)該在集團(tuán)全面推廣。 ”