【正文】 并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效益。有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單技術(shù)整合能力管理整合能力目前，這種國際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。國內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的實(shí)施和管理。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。下面我從三個方面談一下自己對EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。在合同談判時，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。設(shè)計是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達(dá)。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力?？偟膩碚f，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。第四篇：EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理難點(diǎn)EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理難點(diǎn)設(shè)計：由于設(shè)計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設(shè)計來消除的大量危險源將會在項(xiàng)目投入使用后凸顯；設(shè)計圖紙的多次變更，可能由于項(xiàng)目各方交接不清或手續(xù)不全，往往導(dǎo)致施工人員使用的不是最新版本。采購：因采購需求標(biāo)的不清，導(dǎo)致設(shè)備、材料不符合要求；特別是特種設(shè)備、消防設(shè)備等資料不全。三、EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理重點(diǎn)圖1 安全管控點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目管理階段，梳理項(xiàng)目管理過程中的安全管控重點(diǎn)（圖1）。EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理組織體系項(xiàng)目安全管理體制，由建設(shè)單位項(xiàng)目組、工程總承包單位項(xiàng)目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進(jìn)行合署辦公，實(shí)施常態(tài)的安全管控。（1）設(shè)計應(yīng)充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行，并配合業(yè)主報請當(dāng)?shù)匕踩?、消防等機(jī)構(gòu)的專項(xiàng)審查，確保項(xiàng)目實(shí)施及運(yùn)行使用過程中的安全。（3）采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝的建設(shè)工程和特殊結(jié)構(gòu)、特種設(shè)備的項(xiàng)目，應(yīng)在設(shè)計中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防安全事故的措施建議。設(shè)計人員對相關(guān)變更應(yīng)獲取經(jīng)有關(guān)單位書面確認(rèn)的文件。按交底要求向施工或制造單位介紹設(shè)計內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設(shè)計或設(shè)備設(shè)計的質(zhì)疑，協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計技術(shù)問題。六、招標(biāo)安全管理招標(biāo)工作人員應(yīng)查驗(yàn)投標(biāo)單位的資質(zhì)文件、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、注冊建造師（項(xiàng)目經(jīng)理）、外埠入當(dāng)?shù)赝稑?biāo)備案通知材料、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及五大員等證書原件（包括項(xiàng)目經(jīng)理、安全管理人員的安全管理崗位資質(zhì)證書）。招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中對項(xiàng)目需投入的安全管理及技術(shù)人員的素質(zhì)、數(shù)量進(jìn)行描述，防止投標(biāo)單位委派不懂安全技術(shù)、施工技術(shù)的管理人員負(fù)責(zé)該工程而導(dǎo)致的安全、質(zhì)量不合格的建筑產(chǎn)品要求投標(biāo)單位在投標(biāo)文件中承諾其項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理及安全經(jīng)理每周在施工現(xiàn)場的實(shí)際工作時間，并要求投標(biāo)單位對其承擔(dān)的施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔(dān)總責(zé)。招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計必須考慮施工方法及工藝、施工機(jī)械設(shè)備及勞動力的配置、施工進(jìn)度、安全文明施工保證措施、臨時設(shè)施、以及工期保證措施等，制定關(guān)鍵階段及區(qū)域的安全技術(shù)措施；對專業(yè)性較強(qiáng)或危險性較大的工程項(xiàng)目,編制專項(xiàng)安全施工方案，確定施工組織設(shè)計與工程成本和報價的邏輯關(guān)系。招標(biāo)文件必須對項(xiàng)目施工安全技術(shù)措施費(fèi)，安全管理協(xié)議，安全風(fēng)險抵押金等相關(guān)事項(xiàng)提出明確的要求，并在評標(biāo)階段、合同訂立階段嚴(yán)格落實(shí)到相應(yīng)的條款。（1）合法性分析。（2）完備性分析。要重視合同變更管理。項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)和介入施工總承包單位的分包合同管理。合同中必須明確約定在合同期內(nèi)，施工企業(yè)對其施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)安全（包括消防、治安、交通）承擔(dān)總責(zé)。必須依據(jù)設(shè)計人員編制的設(shè)備、材料采購文件要求實(shí)施采購任務(wù)。采購進(jìn)口設(shè)備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關(guān)材料等），在設(shè)備驗(yàn)收時應(yīng)同時查驗(yàn)合同約定的證明文件。如需設(shè)備、材料供應(yīng)商提供現(xiàn)場服務(wù)，應(yīng)與供應(yīng)商簽訂現(xiàn)場服務(wù)安全協(xié)議。九、施工安全管理編制現(xiàn)場施工安全管理實(shí)施方案建筑工程施工是一項(xiàng)復(fù)雜的生產(chǎn)過程，施工現(xiàn)場需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴(yán)密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進(jìn)行分析，從技術(shù)上和管理上采取措施，因此要求項(xiàng)目部在施工前編制現(xiàn)場施工安全管理實(shí)施方案，實(shí)施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點(diǎn)（2）編制依據(jù)（3）安全管理目標(biāo)（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配（6）項(xiàng)目部各項(xiàng)安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案（7）施工計劃安排（8）危險源與環(huán)境因素識別及重大危險源的管控（9）環(huán)境及生產(chǎn)設(shè)施和安全管理（10）安全考核評價施工單位（包括分包單位）資質(zhì)審查建設(shè)工程施工中標(biāo)通知書、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡(luò)。分包企業(yè)應(yīng)從進(jìn)入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業(yè)的施工人員健康證、特種作業(yè)操作證。危險性較大的分部分項(xiàng)工程安全管理危險性較大的分部分項(xiàng)工程專項(xiàng)方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項(xiàng)工程需經(jīng)過專家論證、專項(xiàng)方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)交底、施工單位應(yīng)當(dāng)指定專人對專項(xiàng)方案實(shí)施情況進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測、施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)巡查專項(xiàng)方案實(shí)施情況、對于按規(guī)定需要驗(yàn)收的危險性較大的分部分項(xiàng)工程必須組織有關(guān)人員進(jìn)行驗(yàn)收。（6）文明施工檢查包括總平面布置、辦公生活設(shè)施管理、現(xiàn)場防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。制定試運(yùn)行安全技術(shù)措施，確保試運(yùn)行過程的安全。組織協(xié)調(diào)各參加調(diào)試人員，明確調(diào)試區(qū)域及范圍，做好調(diào)試期間發(fā)生電氣設(shè)備著火、突發(fā)意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應(yīng)對措施等方面的安全教育工作。驗(yàn)收合格正式投入運(yùn)行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施閑置不用，生產(chǎn)設(shè)施和職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施必須同時使用。第五篇：淺析EPC總承包項(xiàng)目前期工作淺析EPC總承包項(xiàng)目前期工作摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項(xiàng)目前期工作的不力對項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生眾多的不利因素。Abstract： EPC general contract is an important part of China39。根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項(xiàng)目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。 設(shè)計策劃在開展設(shè)計前，應(yīng)進(jìn)行事前指導(dǎo)與控制，請建設(shè)單位充分了解項(xiàng)目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項(xiàng)目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項(xiàng)目各設(shè)計重點(diǎn)環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進(jìn)度控制計劃，合理策劃降低項(xiàng)目周期。（圖1） EPC?承包合同談判建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團(tuán)化企業(yè)，其管理與實(shí)施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實(shí)到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行確定。合同談判時應(yīng)有實(shí)施主體（現(xiàn)場項(xiàng)目部）項(xiàng)目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。 項(xiàng)目部組建在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項(xiàng)目部。由項(xiàng)目經(jīng)理與上級單位簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項(xiàng)目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲