【正文】 對于EPC項目，這更是重中之重。同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機制。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。目標(biāo)一致這個概念從項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。二、合同管理的重要性合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時要求其對工程進展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。我國采取EPC模式加強自身的經(jīng)濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來越重要的地位，成為越來越多企業(yè)的選擇。，是指工程總承包上按照業(yè)主對安全質(zhì)量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設(shè)計，并按照合同規(guī)定提供相關(guān)的計算方法、設(shè)計文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請購單等文件，當(dāng)業(yè)主提出自己的要求的時候，需要根據(jù)業(yè)主要求進行修改并提供詳細(xì)設(shè)計方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進行商議，業(yè)主批準(zhǔn)之后才能執(zhí)行。，采購的工作內(nèi)容有很多，首先要核對所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進行制造與交貨，嚴(yán)格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購進合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點運送到施工現(xiàn)場，在設(shè)備材料出現(xiàn)問題的時候，及時進行溝通和協(xié)調(diào)進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。（二）國際EPC管理特點。，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴(yán)肅，幫助業(yè)主和承包商完成項目。二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問題（一）沒有進一步提升企業(yè)品牌。如今，隨著市場經(jīng)濟競爭愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對企業(yè)提出了新的要求。但是，目前很多企業(yè)沒有認(rèn)識到品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強調(diào)降低成本，把握質(zhì)量，長此以往，若是企業(yè)在質(zhì)量與價格方面沒有競爭優(yōu)勢時，那么企業(yè)將面臨很大的危機。（二）未能完善國際化EPC管理模式。目前有一部分企業(yè)最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文逐漸擴大了海外業(yè)務(wù)，跨國經(jīng)營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也越來越多。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟市場競爭中脫穎而出。企業(yè)的競爭核心關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新方面的競爭，只有在管理技術(shù)方面不斷進步和提升，才能有效的占領(lǐng)國際市場。目前，有些企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒有對創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒有條件引進當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進核心技術(shù)，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術(shù)經(jīng)過研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。與大多數(shù)國外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術(shù)人員的跨國經(jīng)營管理能力和水平還需要進一步提升。例如應(yīng)針對性培養(yǎng)一些國際工程項目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國項目中，將會在一定程度上提高企業(yè)在跨國經(jīng)濟市場中的競爭優(yōu)勢，同時也是公司在國際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。我們需要觀察和采取相應(yīng)的措施來控制盒減少風(fēng)險等造成的損失。（一）企業(yè)成本管理。企業(yè)在EPC最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。根據(jù)專業(yè)人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。（二）風(fēng)險管理和收益。工程項目中會造成人員傷亡及財產(chǎn)損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應(yīng)對措施，由此造成或大或小的損失。在員工的技術(shù)和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養(yǎng)各個領(lǐng)域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風(fēng)險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。在EPC項目管理模式中，設(shè)計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設(shè)計人員給予較大的獎勵和鼓勵。（四）完善和健全項目體制和制度。因此，國家和政府應(yīng)該盡快完善中國的合同和成文的法律法規(guī)，同時完善工程的投標(biāo)機制，解決工程的市場準(zhǔn)入問題。四、海外EPC應(yīng)采取的舉措（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計劃管理。其次，企業(yè)的各部門的組織機構(gòu)應(yīng)該重視計劃的實施和管理。最后，應(yīng)將計劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長一段時期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產(chǎn)生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，管理人員必須對項目各方面建設(shè)管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負(fù)責(zé)計劃管理方案制定實施的管理人員必須應(yīng)該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協(xié)調(diào)能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設(shè)很重要。在海外工程總承包項目建設(shè)管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設(shè)，例如電力項目的EPC項目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設(shè)條例盡量的明晰，將責(zé)任劃分清晰，明確違反相關(guān)規(guī)定的處罰力度。其次，在合同執(zhí)行時期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時能夠有充足的證據(jù)，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強合同控制，運用相關(guān)條款、工具對項目造成的損失進行索賠。企業(yè)要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務(wù)等方面的知識，還要有專業(yè)人才隊伍，才能順利的實現(xiàn)海外EPC項目。EPC工程總承包項目施工進度的管理分策劃階段(計劃編制階段)和監(jiān)督實施階段。監(jiān)督實施階段的工作在現(xiàn)場控制經(jīng)理的組織指導(dǎo)下在施工現(xiàn)場完成。施工進度計劃是項目進度計劃的重要組成部分。在項目總進度計劃中，要編制出全部設(shè)備的設(shè)計、采購、施工和開車的進度關(guān)系。合同規(guī)定的進度約束項目總進度計劃的編制，項目總進度計劃約束施工主進度計劃的編制，設(shè)備主進度計劃又約束施工進度計劃的編制。這時所使用的數(shù)據(jù)，主要依據(jù)以往同類項目施工積累的經(jīng)驗，以及當(dāng)前項目的實際情況。這套施工進度計劃包括： 裝置(或工區(qū))施工進度計劃 施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖 人力負(fù)荷圖 施工進度報告系統(tǒng)(2)施工程序施工程序(path of construction)是對項目施工任務(wù)規(guī)定合理的工作順序。確定施工程序的主要依據(jù)是，第一，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，特別是同類項目的經(jīng)驗；第二，施工現(xiàn)場的實際情況；第三，項目設(shè)計、采購、安裝等方面的限制條件。(3)裝置(或工區(qū))施工進度計劃裝置施工進度計劃是裝置主進度計劃下施工階段進度計劃的具體化，屬第三層進度計劃。裝置施工進度計劃還應(yīng)標(biāo)出施工關(guān)鍵點進度，顯示出這些點之間的邏輯關(guān)系及工作周期。(4)專業(yè)施工進度計劃專業(yè)施工進度計劃屬第四層計劃，按專業(yè)分別編制。(5)施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖本部施工計劃管理人員應(yīng)編制一套初步的詳細(xì)的項目施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，供現(xiàn)場施工作進度控制之用。從網(wǎng)絡(luò)圖中可以確定設(shè)備材料，運抵現(xiàn)場的順序和進度要求。這一文件要詳細(xì)列出保證施工程序及施工進度要求的設(shè)備材料運抵現(xiàn)場的順序日期。(7)人力負(fù)荷圖根據(jù)施工勞力估算和預(yù)算，并按施工周期進行人工時分配，即可繪制出施工人力負(fù)荷圖。按周或按月疊加本專業(yè)全部工作包的人力負(fù)荷，即可得出專業(yè)人力負(fù)荷圖。施工人力負(fù)荷圖完成后，應(yīng)對人力負(fù)荷峰值進行審查，計算需要的施工工人人數(shù)。(8)施工執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線 施工執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線(BCWS)，從工作包開始建立，即按每個工作包的進度計劃，進行資源預(yù)算值的分配。BCWS曲線可以按項目WBS中的記帳碼單獨生成，也可以沿項目WBS向上逐級疊加，生成工區(qū)、裝置，以至整個項目的施工執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線。(9)施工進度報告系統(tǒng)在項目施工開工之前，項目施工經(jīng)理就應(yīng)根據(jù)項目的實際和用戶的要求，建立施工進度的報告系統(tǒng)，規(guī)定報告的程序、規(guī)定、報表等。1)本部施工進度報告本部施工進度報告由本部施工部計劃管理人員負(fù)責(zé)編制，每月編報一次，本部施工部計劃管理人員在收到現(xiàn)場施工計劃管理人員的報告之后，經(jīng)分析、編輯整理提出項目施工進度月報，報公司有關(guān)部門。2)現(xiàn)場施工進度報告 施工進度周報的主要內(nèi)容應(yīng)包括：— 本周完成工作量(工程量、贏得值、完成百分?jǐn)?shù))— 本周實耗人工時數(shù)和累計人工時數(shù) — 本周平均現(xiàn)場人數(shù)— 三月滾動計劃和三周滾動計劃的執(zhí)行情況 — 設(shè)備材料接收和安裝報告 施工進度月報的主要內(nèi)容應(yīng)包括：— 施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖的修改報告?，F(xiàn)場施工開工之后，由現(xiàn)場施工進度計劃管理人員，根據(jù)現(xiàn)場施工進展實際情況進行修改，并每月進行一次。此計劃由現(xiàn)場施工進度計劃管理人員編制?！?設(shè)備材料接收和安裝報告。此報告反映委托工廠制造的管道的到貨情況?！?施工進展綜合報告。此報告應(yīng)綜合現(xiàn)場施工全面的情況，包括BCWP、ACWP曲線，以及現(xiàn)場施工經(jīng)理對進度情況的綜述?，F(xiàn)場施工進度計劃管理人員，根據(jù)現(xiàn)場施工的實際情況和最新數(shù)據(jù)，每月修訂施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，并且據(jù)此編制三月滾動計劃，下達(dá)給施工單位。(3)現(xiàn)場施工進度完成情況的統(tǒng)計。(4)施工進展實物完成工作量由施工單位統(tǒng)計，經(jīng)質(zhì)檢部門確認(rèn)后才承認(rèn)其贏得值。內(nèi)容見本文件第(9)、2)條規(guī)定