【正文】 承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 制定文檔管理程序。 落實專職項目文檔管理人員。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義 目前，項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設(shè)項目、煉油化工建設(shè)項目和油氣田地面建設(shè)項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽與形象。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關(guān)系 一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。 二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。(2)有利于優(yōu)化資源配置 經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費。 分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次 在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期 實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化 EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。3．1工程總承包企業(yè)管理概述3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀 在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產(chǎn)品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。(2)國際工程承包市場的競爭壓力 國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務(wù)等。 工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。 擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和計算機的能力。 擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。 在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。(3)設(shè)計和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。這些工作需要有相當經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行： 環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。 方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進行科學的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。 培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。 堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。(3)戰(zhàn)略方案的選擇 擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。(1)目標一致性原則組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學到有用的東西。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原則。可以這樣說，組織即是各種責權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。(5)信息暢通原則在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。(1)直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領(lǐng)導的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復設(shè)置，可能導致管理費用的增加。總承包企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔機構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。 總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向有以下幾個方面：組織扁平化； 組織精簡； 組織的團隊建設(shè)； 加強組織的學習能力； 組織“無邊界化”；重視組織內(nèi)部協(xié)作。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。 全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養(yǎng)出：30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人； 300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設(shè)計師； 500名適應(yīng)國際工程管理的項目經(jīng)理； 10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才； 5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才； ． 30000名高級操作技術(shù)人才。全系統(tǒng)開展綜合培訓，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強的培訓資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復合型經(jīng)營管理人才。重點引進煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。 招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。投資預(yù)算：上述過程中所需費用計劃。(3)建立有效合理的人員考核制度 建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。對于總承包企業(yè)來說，項目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財富之一，下節(jié)對總承包項目經(jīng)理的責權(quán)利進行詳細地闡述。項目經(jīng)理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在項目管理工作中應(yīng)嚴格實行項目經(jīng)理責任制，確保項目目標順利實現(xiàn)。EPC總承包商項目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件： 具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。 熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項目管理的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。 具有良好的職業(yè)道德。項目管理目標責任書包括以下主要內(nèi)容： 規(guī)定應(yīng)達到的項目進度、費用、質(zhì)量、HSE目標等。 明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)限、利益和獎懲。 企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。 在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。代表總承包企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同規(guī)定的項目目標負責。在授權(quán)范圍內(nèi)負責與項目其他參與方的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。2)總承包項目經(jīng)理的權(quán)限總承包項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，提出項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇、聘用項目經(jīng)理部成員，確定項目經(jīng)理部人員的職責。在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目有關(guān)的內(nèi)、外部事務(wù)。 經(jīng)過考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導致未完成合同目標，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項目管理目標責任書的規(guī)定承擔相應(yīng)處罰。 根據(jù)項目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項目經(jīng)理部，并為這些項目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。 企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理部各項工作進行階段性評審和最終評審。第4章 工程總承包企業(yè)投標管理工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標管理工作是非常重要的。4．1工程總承包企業(yè)的投標決策4．1．1投標決策依據(jù)對總承包企業(yè)來說，投標前應(yīng)當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據(jù)。