【正文】 體方面：團(tuán)隊工作氛圍及融洽度：呼叫中心是一個大團(tuán)隊，最大的特點(diǎn)就是人數(shù)多，而每個個體的工作內(nèi)容又相對獨(dú)立，即座席和座席之間，需要協(xié)作完成的工作較少。制度規(guī)則等的公平性：呼叫中心人數(shù)眾多，各項規(guī)則，制度的公平性與否，直接決定了座席對組織的認(rèn)同度和對自身工作方向的確定。優(yōu)良行為及績效的組織肯定度：呼叫中心不僅人多，而且平均年齡比較小，創(chuàng)維呼叫中心目前的座席人員平均年齡為23歲，這樣年齡階段的人，最渴望的是在工作中被認(rèn)同，被肯定，如果缺乏這樣的認(rèn)同和肯定，其工作熱情和投入度將急劇降低。試想，在一個團(tuán)隊中，如果管理人員工作都很拖沓不用心，團(tuán)隊中的其他成員又會是一個什么樣的情況呢？工作內(nèi)容的重復(fù)性：重復(fù)且沒有太多創(chuàng)意的勞動容易讓人產(chǎn)生疲勞感，疲勞感的累積最終將變成情緒炸彈，即導(dǎo)致座席人員情緒波動，尤其長期從事是這樣的工作將極大的降低座席的工作熱情和投入度，最終影響其服務(wù)質(zhì)量。二、如何進(jìn)行座席人員情緒管理在呼叫中心發(fā)展歷程中，對情緒管理有過很多的實(shí)踐，其中最出名也是讓人映像最深刻的就是設(shè)立呼叫中心的發(fā)泄室或者是情緒調(diào)節(jié)室，供座席人員發(fā)泄和排遣自己的不良情緒。通過上述對座席不良情緒產(chǎn)生的幾點(diǎn)原因分析，我們認(rèn)為，在呼叫中心要減少座席的不良情緒產(chǎn)生，需要從以下幾個方面去入手：以團(tuán)隊為單位，在組織內(nèi)部開展各種活動，加強(qiáng)人員的團(tuán)隊意識，形成互幫互助的團(tuán)隊氛圍。在這方面，我們主要開展了如下活動：如晨會新員工認(rèn)知；話務(wù)組迎新會；話務(wù)組內(nèi)部和話務(wù)組之間的各類體育活動；工作幫扶對子，等等。建立統(tǒng)一、規(guī)范、公平、公開的考核制度和人才選拔制度。在管理過程中我們就曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在崗位晉升上感覺到不公平時，會表現(xiàn)出嚴(yán)重的不滿情緒，工作績效隨之明顯下降，投訴量上升，而此時管理者如不適當(dāng)加以關(guān)注，員工的行為將發(fā)展為，在團(tuán)隊內(nèi)傳播不良情緒，抱怨，最終走向辭職。做為人數(shù)眾多的團(tuán)隊，員工溝通是進(jìn)行情緒管理的最行之有效的方式之一。呼叫中心的管理者，如果能做到及時的去關(guān)注每一個人的優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步，并及時對本人進(jìn)行肯定，不但有利于強(qiáng)化其優(yōu)質(zhì)工作行為，更能讓座席產(chǎn)生積極的情緒，提升其工作效率和質(zhì)量。打造一個積極向上，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的管理團(tuán)隊。一個積極向上，充滿活力的呼叫中心管理團(tuán)隊，將帶動呼叫中心的每一個員工以飽滿的精神狀態(tài)投入到工作中。這一點(diǎn)也是呼叫中心情緒管理工作中最重要的一點(diǎn)。要徹底解決這一問題，就要從根本著手，降低座席工作疲勞感，降低工作疲勞感的辦法只有一個——豐富座席人員工作內(nèi)容。第二：增加相關(guān)崗位工作內(nèi)容。通過這次賣場實(shí)習(xí)工作的開展，座席普遍的工作狀態(tài)和工作績效都有了很大程度的改善和提升。又如：對于剛大學(xué)畢業(yè)，學(xué)歷較高的員工，我們安排其為一些參加自考的員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)相關(guān)課程。以上是對目前呼叫中心情緒管理工作的簡單總結(jié)，隨著呼叫中心員工年齡結(jié)構(gòu)變化，和新的80、90后員工價值觀的改變，呼叫中心情緒管理的難點(diǎn)也將會更多更復(fù)雜，情緒管理作為呼叫中心必須面對和解決的問題將長期存在下去，我們也期待著今后能有更多更好的方法和手段，不斷的改進(jìn)這一工作。第五篇：呼叫中心現(xiàn)場管理總結(jié)及計劃呼叫中心現(xiàn)場管理總結(jié)及計劃****年將末，遵照部門主題“服務(wù)價值年”的大方針在熱線室內(nèi)開展了一系列改革工作，且在各項指標(biāo)達(dá)成情況良好的前提下，對室內(nèi)的服務(wù)職能進(jìn)行了更深層次的發(fā)展和挖掘；****年部門根據(jù)電話中心未來發(fā)展方向制定了“夯實(shí)基礎(chǔ)服務(wù)，助力業(yè)務(wù)發(fā)展”的主題，就本職崗位針對****工作進(jìn)行如下總結(jié)，并結(jié)合部門未來主題擬定相應(yīng)崗位****年的重點(diǎn)工作計劃。組內(nèi)平均電話處理時長為:，%，%；從圖表中可以看出，初期因新的服務(wù)質(zhì)量考評方式的改變給組員帶來了一定的數(shù)據(jù)影響，但通過班組相應(yīng)的輔導(dǎo)改革和組內(nèi)互助輔導(dǎo)措施的落實(shí)。%%%%%%4月5月非致命率6月致命率7月8月9月10月線性(非致命率)線性(致命率)（二）外呼營銷項目****年初，參與電話中心外呼項目的籌辦工作，擬定了南昌電話中心與分公司外呼項目合作的規(guī)劃方案，并在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下加入外呼項目小組，主要負(fù)責(zé)外呼專席小組的數(shù)據(jù)管理和分析，及于江西分公司的項目日常對接溝通事宜。（三）現(xiàn)場運(yùn)營協(xié)助****年，在南昌熱線室主任帶領(lǐng)下，作為現(xiàn)場管理人員的一份子，積極配合和參與制度的修訂及執(zhí)行。二、工作存在問題（一）班組長工作職責(zé)不明確隨著電話中心的穩(wěn)定發(fā)展，南昌電話中心的現(xiàn)場坐席人力不斷增加和更新，原有的班組長管理手段和方式暴露出很多班組長兩個崗位職責(zé)不明確的問題，如：班組長的交互職責(zé)權(quán)重不明確，無法在班組長職位說明書中明確班組長的各自職能側(cè)重點(diǎn)；現(xiàn)有架構(gòu)中確實(shí)呼入管理及呼入數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵崗位，導(dǎo)致班組長的實(shí)際工作開展和執(zhí)行存在問題。（三）外呼項目發(fā)展不穩(wěn)定雖然與江西分公司的外呼合作項目是南昌電話中心首個創(chuàng)造保費(fèi)收入的項目，但因?yàn)槌醮螄L試和項目人意險未開展的原因，在項目推動中存在一定的滯后性，并且單一分公司的數(shù)據(jù)量無法滿足專席的外呼工作量需求，致使項目保費(fèi)收入未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)值。（二）團(tuán)隊管理改革****年是部門呼入重點(diǎn)轉(zhuǎn)移入南昌電話中心的一個重要工作年，作為南昌熱線室，班組長的管理方式的優(yōu)秀與否，直接影響班組的整體發(fā)展；根據(jù)****初步明確的班長重點(diǎn)管理職責(zé)中心，將在****年團(tuán)隊管理工作中進(jìn)行適應(yīng)性的改革：拓展員工輔導(dǎo)和溝通手段，將需溝通問題進(jìn)行共性和個性的區(qū)分，對于共性分工采取班長集體討論統(tǒng)一解決方式和同步現(xiàn)場溝通覆蓋，對于個性問題，再面談輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上加入優(yōu)秀員工帶動、實(shí)時郵件溝通等方式優(yōu)化輔導(dǎo)步驟；和培訓(xùn)崗和文化建設(shè)崗進(jìn)行溝通，在員工單一的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系中，由現(xiàn)場牽頭加入有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的員工管理興趣能力培訓(xùn)課程；協(xié)助員工設(shè)定多選擇性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住部分因認(rèn)為未來發(fā)展不明確而導(dǎo)致的員工流失（此部分員工大部分為優(yōu)秀坐席）；配合人事崗對一線坐席的直接晉升或橫向崗位發(fā)展途徑進(jìn)行梳理，并在組內(nèi)有目的的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相應(yīng)的人才，避免員工工作單一性而導(dǎo)致的歸屬感和公司認(rèn)同感淡化。