【正文】 爭中處于不利地位。二、中國石化集團國際化經營分析（一）我國石化企業(yè)面臨的競爭環(huán)境隨著世界經濟利潤最大化。八十年代中后期以來，世界石油，石化工業(yè)進入了以資產重組為特征的第三次產業(yè)結構調整。（二）中國石化面臨的任務為了我國石油化工的生存和發(fā)展，必須努力降低加工成本，提高產品質量，增加產品品種，以提高產品在國際市場的競爭力。加強技術改造，擴大裝置能力 為了滿足國內市場的需要，實現2000年和2010年原油加工能力分別達到2億噸和3億噸以上，乙烯生產能力達到500萬噸和800～1000萬噸這個設想目標，必須擴大裝置規(guī)模，擁有一批千萬噸級能加工高硫原油的裝置百萬噸級乙烯生產裝置及相應的下游裝置，形成規(guī)模經濟。增加產品品種，提高產品質量從節(jié)能和環(huán)保考慮，應盡早消滅70號汽油，用90號以上汽油取代，實現無鉛化；要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比；要加快潤滑油品種牌號升級換代的速度。合成纖維在發(fā)展滌綸、腈綸的同時，適當發(fā)展錦綸和丙綸，在品種牌號上要突出差別化、功能化和非服裝用纖維等新產品的開發(fā)。國內市場競爭日趨激烈，使得國內市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。同時，中國十六大報告提出：堅持“引進來”和“走出去”相結合，全面提高我國企業(yè)對外開放水平。（一）石化企業(yè)國際化經營是經濟全球化條件下企業(yè)成長的必然選擇經濟全球化、一體化進程的加快，任何企業(yè)都逃避不了國際的競爭。當企業(yè)發(fā)展到一定的時候，必然會走向國際化。中國需要建立自己的跨國公司。之所以取得如此業(yè)績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設密不可分。在石油業(yè)上、中、下游各領域，與BP、?？松梨?、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業(yè)快速成長。在當今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業(yè)，才是能夠實現可持續(xù)性成長的企業(yè)。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。（三）石化企業(yè)國際化競爭是中國經濟發(fā)展的現實需要%。預計到2010年前后，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內持續(xù)高速增長的市場需求。四、中國石化企業(yè)國際化經營遇到的問題與障礙隨著中國市場的完全開放，中國石化企業(yè)也在進行國際化經營探索，并取得了一些可喜的成績,但從企業(yè)層面，還是存在許多困難與障礙：（一）中國石化企業(yè)國際化經營意識不強很多中國石化企業(yè)要么沒有企業(yè)國際化經營觀念，要么對海外經營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經營方面，缺乏關于“往那里走”、“怎么走”等問題的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。據有關部門調查，國有石化企業(yè)在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。（二）中國石化企業(yè)國際化經營活動比較單一主要是簡單進出口貿易，對于設立的海外分支機構也較少。很多企業(yè)還只是停留在進出口原油的貿易階段。目前中國企業(yè)進行國際化經營，急需大量國際性經營的人才。從1991年中石油從海外派出一期100多名業(yè)務精英跨國培養(yǎng)，人才投入累計超過億元。比如中石化在勘探開發(fā)、煉油營銷、化工業(yè)務占用資本的構成比例為25：50：25，而國外三大石油公司（?？松梨凇づ?、BP）三塊業(yè)務占用資本比例約為52：33：15。（五）信息化建設不足與跨國公司相比 中國石化企業(yè)包括中石化、中石油等五百強企業(yè)無論在企業(yè)內部還是企業(yè)外部信息化建設都存在明顯不足。而作為剛剛起步的中國石化企業(yè)，尚處在國際化經營的初級階段。例如，2008年，()；(約合19620億元人民幣)；(約合1780億元人民幣)。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業(yè),但中國石化的產業(yè)鏈呈現頭小尾大之勢其原油資源比起龐大的煉油業(yè)務來說是太小了。與跨國經營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。五、中國石化企業(yè)國際化經營路徑選擇通過對我國石化企業(yè)進行國際化經營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業(yè)缺乏國際化經營的長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，不能 從戰(zhàn)略的高度認識到企業(yè)國際化經營的重要性，所以我國石化企業(yè)必須在推進其國際化經營之初，必須確立企業(yè)的全球競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。隨著經濟全球化進程加快，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟日益成為跨國公司普遍的國際化經營模式。比如2006年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭?？松梨?、殼牌和BP談判并先后達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一系列框架協(xié)議。對于中石化，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)手走出去，通過互補優(yōu)勢、共享利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯(lián)盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，實現自己的戰(zhàn)略目標。但是石化企業(yè)國際化經營是一個從國內經營轉向跨國經營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經營，其發(fā)展一般要經過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產和銷售。通過進行跨國經營，在全球成立若干全資或控股的子公司，在全球范圍內進行資源最優(yōu)化配置。比如考慮走出去時，在海外設立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務。同時也可以進行直接海外投資，比如2005中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產和管道資產。國際化人才戰(zhàn)略是跨國公司成功實現全球化戰(zhàn)略的重要保證，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，即注重高級人才的國際化。一是聘請“洋高參”。二是引進國際人才。三是充分利用外腦。（四）體育營銷成就中國石化國際化品牌體育營銷在國外己有成熟的理念和操作方法，但對于國內企業(yè)來說，仍是一個全新的課題。它要求把企業(yè)資源重新整合，一切經營活動都要服務于體育營銷，實現體育文化、品牌文化與企業(yè)文化的融合，從而引起消費者與企業(yè)的共鳴，在消費者心中形成長期的特殊偏好，成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。中國石化的品牌形象不斷亮相國際舞臺，產品質量得到越來越多的認可。2005年，中國石化先后成為北京2008奧運會和十運會合作伙伴，中國石化將為北京2008年奧運會和殘奧會、北京奧組委、中國奧組委以及參加2以拓年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、石化產品及相關服務。2006年，中國石化正式加人奧林匹克博物館“捐贈者紀念墻”，中國石化名稱和標志將與世界知名公司一起，展示在奧林匹克博物館。通過不懈努力，“長城”潤滑油有信心成為與美孚、殼牌一樣的國際化品牌。2006年，中國石化集團將集團非核心業(yè)務處理完之后，核心業(yè)務打包讓集團旗下的上市公司收購，從而實現整體上市。同國外公司的競爭就是爭奪市場份額占有率，終端銷售就是各方爭奪的焦點。采用新技術、新工藝必然帶來降低成本、推出新產品的良好作用，從而提升中國石化產品的競爭優(yōu)勢。現在，我國新的大型石化合資項目已初顯輪廓。通過廣告策劃，提高中國石化品牌的知名度，進而提升產品的美譽度和知名度。通過廣告策劃，樹立中國石化良好的公眾形象，提高了顧客對中國石化產品的認同度。（一）戰(zhàn)略目標中國石化集團作為特大型石化企業(yè)，有著較強的綜合實力，有專業(yè)化的協(xié)作體系和較穩(wěn)定的供應和銷售渠道，有自己的品牌，其國際化經營的戰(zhàn)略目標應是：充分利用現有的技術實力，生產能力，選擇一定的業(yè)務領域和國際經營區(qū)位，拓展跨國經營活動，利用內部化的優(yōu)勢獲取更大的市場利益，在適應國際市場變化的過程中，提高整體競爭能力，逐步把自身建設成為具備強大國際競爭能力的跨國企業(yè)集團。(1)戰(zhàn)略準備階段。企業(yè)要正確地實施國際化經營戰(zhàn)略，以保證預期目標的實現。通過一段時間的國際化經營運作，即約用5 年～10 年的時間，使中國石化集團進入跨國公司階 段。(3)全球企業(yè)階段。在這一階段，應選取適當的進入方式,涉足北美、西歐、日本等發(fā)達國家市場，實現在全世界范圍的有效配置，把中石化集團培育成全球性大企業(yè)。與世界跨國公司相比,中國石化集團雖然具備了較大的規(guī)模，但缺乏足夠的國際競爭力。加強企業(yè)的技術改造力度。加強管理，提升經營決策的科學性。必須盡快建立技術創(chuàng)新機制，強化研發(fā)部門實力，集中力量開發(fā)對全局有突破性作用的項目，加大技術開發(fā)投入，著眼長遠發(fā)展，創(chuàng)造國際競爭的所有權優(yōu)勢。與國際上大的石油石化企業(yè)論伯仲，比高低，就必須有一批懂業(yè)務，肯鉆研的高素質人才隊伍，有一批具備全球眼光的經營管理者。七、結論國際市場是國內市場的網絡延伸、服務延伸和業(yè)務延伸。中國石化企業(yè)“走出去”首先以“引進來”為基礎，并通過擴大與跨國石化公司在國內的合作而真正“走出去”。但其煉油60%依靠進口，與國外大型石化公司全球競爭相比，還存在很大的差距，所以擺在中石化前面的路必須是盡早實施“走出去”戰(zhàn)略，開展國際化經營，到國外去尋找油氣資源，通過國際市場來培養(yǎng)其國際競爭力，從而能與跨國石化公司抗衡，并在國際石化市場占據一席。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。只不過，令業(yè)界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業(yè)務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業(yè)務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現在歐洲的資產和庫存。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：：// home to，在歐洲則用Haier and higher。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，：公司層國際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？本土化是沃爾瑪國際化的保障。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經初步形成。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。只有充分的本地化才能鍛造出國際化經營的跨國企業(yè)。資料來源：穆健瑋．沃爾瑪的全球化和本地化．: //：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰(zhàn)略的？（1）企業(yè)簡介1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴510倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權，并計劃收購全球的品牌使用權。以“純天然原料加工”,“高價質優(yōu)”成為冰激凌市場的高端品牌。因此，實行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質、品牌和服務的優(yōu)勢，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實消費者。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。? 細膩的情感營銷哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。除此之外，哈根達斯還經常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產品品牌概念。哈根達斯的目標消費群體很小。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。? 一流的跨文化營銷跨文化營銷是本土化戰(zhàn)略的一個組成部分，跨國公司經濟一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式。跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰(zhàn)之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統(tǒng)佳節(jié)，不時機地推出自己的創(chuàng)新產品。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。資料來源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達斯國際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產品輻射。兩家公司在日本設立銷售海爾產品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產品。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進入國際市場？：在咖啡中喝出文化在白領階層，流行著這樣一句很經典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。星巴克的經營理念是：品牌背后是人在經營。星巴克對加盟者的要求非?？量?，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。據說每個星巴克咖啡店的設計都需要美國總部的審批。在星巴克，產品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。如何讓地區(qū)授權方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。1 999年。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業(yè)，而成為市場霸主。企業(yè)的國際化經營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產品研究開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設