【正文】 意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時獲得市場信。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國和外國的經(jīng)營環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局。資料來源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? j/：沃爾瑪進(jìn)入國際市場的方式是什么？ ——合理的價值鏈地理布局從3萬元起家，歷經(jīng)十余年時間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購Safeway的競爭。2002年，Ascla舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。實際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。這是一家實力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國零售業(yè)巨頭之一。資料來源：: //：星巴克進(jìn)入國際市場的方式是什么？ ——兼并創(chuàng)造價值當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此它通過兼并的方式進(jìn)入。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。星巴克總部對加盟者的要求甚至細(xì)到每個杯子的擺放。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長態(tài)勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。通過合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開展合作。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”。請思考：哈根達(dá)斯是如何實現(xiàn)國際差別戰(zhàn)略的？2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列?？鐕驹谌驙I銷過程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與地的實際營銷環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻?。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時尚PARTY，聽取他們對產(chǎn)品的意見，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。? 細(xì)致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實現(xiàn)營業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。在每年情人節(jié)的時候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。為了讓消費(fèi)者覺得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領(lǐng)、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬元，但最終達(dá)到了營造濃厚時尚氣息的目的。（2）實施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位在開拓一個新市場的時候，哈根達(dá)斯一般會采取“三步”策略：第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個品牌知名度和品牌形象。中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙?！?、“伊利”、“光明”等國內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國冰激凌市場就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。1996年哈根達(dá)斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點(diǎn)，銷售額年增長40%以上。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。例如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰(zhàn)略。由當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)營人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)。TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負(fù)擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。最終，TCL不得不選擇退出。TCL認(rèn)為，歐美市場更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。參考文獻(xiàn)[1] 楊德林,張建中,迪 晶:現(xiàn)代企業(yè)國際化經(jīng)營[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,1997 [2] 廖 欽:美國《石油情報周刊》公布2002年世界最大50家石油公司排名[J].《國際石油經(jīng)濟(jì)》，2004～2 [3] 朱 訓(xùn)：《實行全球能源戰(zhàn)略,建立全球供應(yīng)體》,《國際石油經(jīng)濟(jì)》[J].2004 [4] “走出去”:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社, [5] :石油工業(yè)出版社,~111 [6] 董輔,:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社, [7] 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才的機(jī)制，做到培養(yǎng)與使用相結(jié)合，建立相應(yīng)的人才激勵機(jī)制，留住人才。大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營的高素質(zhì)人才。建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。通過兼并重組等多種形式，分離分流不良資產(chǎn),強(qiáng)化核心優(yōu)勢。要改變這種狀況，必須加大企業(yè)制度改革力度。（二）戰(zhàn)略保障措施以“三改一加強(qiáng)”為指導(dǎo)思想，提高企業(yè)競爭力。進(jìn)入跨國公司階段后,再通過5年～10年的跨國經(jīng)營，使中國石化集團(tuán)的整體競爭實力進(jìn)入跨國石油公司前5 名。這一階段，公司的國際競爭勢力增強(qiáng)，積累比較豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗，初步建立國際生產(chǎn)體系，包括原油勘探開采，煉油化工生產(chǎn)，初步建立起國際營銷體系和信息網(wǎng)絡(luò)，并且建立起中國石化集團(tuán)的國際品牌形象。(2)跨國公司階段。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定，接下去便是實施問題。戰(zhàn)略實施階段劃分。六、中國石化集團(tuán)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通過以上的分析，可以看出雖然中國石化集團(tuán)已經(jīng)基本形成了自身較強(qiáng)的所有權(quán)優(yōu)勢，但在國際化經(jīng)營戰(zhàn)略方面仍需進(jìn)行全面部署。中國石化將贊助具有公益性質(zhì)的科學(xué)考察項目和大型體育賽事以及社會公益活動，作為營銷策略之一。堅持進(jìn)口原油多元化的同時，提高勘探和加工技術(shù)，加快民用原油儲備庫的建設(shè)，可避免過度受市場影響，從而在國際貿(mào)易中取得競爭優(yōu)勢。加快興建大型石化合資聯(lián)合企業(yè)進(jìn)程，使其成為我國石化行業(yè)引進(jìn)新技術(shù)管理手段的開端和新的 經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。為此，形成布局合理、標(biāo)識統(tǒng)一、服務(wù)優(yōu)良的零售網(wǎng)絡(luò)是燕得市場和提高占有率的必然選擇。為了更好地實施“走出去”戰(zhàn)略，就需要掌握和控制石油產(chǎn)業(yè)鏈中最具競爭力的領(lǐng)域：成品油流通領(lǐng)域包括石油倉儲、原油和成品油批發(fā)、成品油零售等環(huán)節(jié)。2000年中國石化成功在香港、紐約和倫敦上市，為積極發(fā)展主營業(yè)務(wù)，提供了雄厚的資金支持。借助Al等國際重大車賽，較好地樹立了長城潤滑油品牌的國際化形象，“長城”?！爸袊迸c舉世暇目的體育盛會聯(lián)系起來，在國人心中留下深刻印象。中國石化在培育卓越素質(zhì)和核心價值、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同 時，近年來不斷強(qiáng)化品牌意識，豐富品牌內(nèi)涵，提高品牌影響力，努力賦予其高科技、國際化的“人格魅力”。借助萬眾矚目的體育賽事，中國石化登上了更高的傳播平臺，品牌影響力不斷提升。中國石化借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。體育營銷是依托于體育活動，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，把體育文化與品牌文化融合，形成企業(yè)文化的系統(tǒng)工程，具有長期性、系統(tǒng)性和文化性的特點(diǎn)。聘請國際知名咨詢機(jī)構(gòu)和投資銀行，在國際運(yùn)做中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。有限公司外籍員工有1000多名。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業(yè)人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機(jī)構(gòu)“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學(xué)教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經(jīng)營中成功地實施了國際化人才戰(zhàn)略。（三）實施國際化經(jīng)營，推行人才國際化戰(zhàn)略 人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵和核心。例如中國石化企業(yè)為了抗衡跨國石化企業(yè)，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據(jù)更強(qiáng)的地位，于1997年11月19日，中國石化企業(yè)第一次“戰(zhàn)略聯(lián)盟”產(chǎn)生，由金陵石化公司，揚(yáng)子石化公司、儀化集團(tuán)有限公司、南化集團(tuán)公司和江蘇省石油集團(tuán)組建起中國東聯(lián)集團(tuán)公司，從而實現(xiàn)國內(nèi)石化企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)合作，以抵御外來的競爭對手?；蛘呔团c跨國石化企業(yè)或本地大規(guī)模企業(yè)，進(jìn)行高層次的國際合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。在一般的國際化路徑中進(jìn)行選擇，具體的經(jīng)營模式看哪個更適合其不同狀況進(jìn)行取舍。比如與國外廠商進(jìn)行長期合作，或在國外直接投資建廠生產(chǎn)；跨國公司階段，即企業(yè)生產(chǎn)和銷售國際化，這是企業(yè)國際化發(fā)展的成熟階段。（二）實施國際化經(jīng)營，選擇最佳的路徑模式石化企業(yè)國際化經(jīng)營是石化企業(yè)競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是我國石化企業(yè)必須走出去的迫切需要。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與埃克森美孚、殼牌和BP共同經(jīng)營1500個加油站。我國石化公司國際化經(jīng)營尚處于起步階段，開展國際化經(jīng)營必須加強(qiáng)于國外企業(yè)的合作。目前中石化實施“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)入國際市場，在經(jīng)營方式上，先通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與資源國石油公司或國際大石油公司合作，后對外直接投資進(jìn)行單獨(dú)勘探開發(fā)。（一）制定全球競爭戰(zhàn)略，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟全球競爭是企業(yè)跨國經(jīng)營的必然選擇，我國石化企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中應(yīng)該盡快確立企業(yè)全球戰(zhàn)略，堅持戰(zhàn)略先行。所以我國石化企業(yè)國際化經(jīng)營道路仍然漫長。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業(yè)額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進(jìn)口原油占原油需求量的比例達(dá)到60%，而且呈現(xiàn)出遞增趨勢。而中石化2003年資產(chǎn)總額才達(dá)到4008億元人民幣；主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到4171億元人民幣；利潤總額達(dá)到300億元。與跨國石化公司相比，仍還處于國際化經(jīng)營的初級階段，主要表現(xiàn)為核心競爭力不強(qiáng)、跨國經(jīng)營程度不高、企業(yè)經(jīng)營效益自然不好。眾所周知，現(xiàn)在國際石化市場早已為跨國化工集團(tuán)公司所壟斷，它們憑借著龐大的規(guī)模、雄厚的財力和先進(jìn)的技術(shù)占據(jù)了世界石化貿(mào)易市場的絕大部分份額。兩者相比較，中石化油氣勘探開發(fā)明顯不足。（四）中國石化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)與方式不太合理在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。但很少有企業(yè)對人才大量投資。（三）中國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的專門人才石化企業(yè)海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，要能夠懂得相關(guān)的國際法規(guī)，熟悉和了解當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境。目前只有少有的企業(yè)，例如中石油公司國際化開始于1993年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。這種局面的形成除石化企業(yè)缺乏“走出去”的經(jīng)驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略定位有著直接關(guān)系。目前，中國石化企業(yè)的海外投資雖然已初具規(guī)模，但 國際化經(jīng)營效果并不理想。所以說中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對于我國石化企業(yè)來說是很好的基礎(chǔ)。%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP增長速度。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，向國際化邁出了堅實的一步。例如中石油在國際化經(jīng)營中，（PK公司）的競購。（二）石化企業(yè)國際化經(jīng)營是企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)增長的客觀要求 由于經(jīng)濟(jì)全球化趨勢越來越強(qiáng)勁，企業(yè)的經(jīng)營方式也由一般的國內(nèi)競爭向高級的跨國競爭轉(zhuǎn)變。在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益加快的形勢下，中國石化企業(yè)在國際化經(jīng)營中，采取“走出去”和“引進(jìn)來”思路。例如中國石化2005年8月最新公布的中國500強(qiáng)排名榜上，以6342億元營業(yè)額名列榜首。所以說企業(yè)的海外經(jīng)營不僅是一種戰(zhàn)略選擇，而且是企業(yè)生存的關(guān)鍵所在。企業(yè)的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到國際的發(fā)展過程。因此，中國石化企業(yè)處在重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，我國石化企業(yè)必須走出國門，更好的開發(fā)國內(nèi)、國際兩種資源，更充分利用國內(nèi)、國外兩個市場，積極主動地參與國際市場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業(yè)的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。正是在這種大背景下，國家提出了 “走出去”的開放戰(zhàn)略。三、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。合成樹脂要加快專用料的發(fā)展，在農(nóng)用薄膜、家用電器、電線電纜和工業(yè)管道等方面有新的突破。積極采用新技術(shù)，降低加工成本降低加工成本是一個綜合因素，除