【正文】 不同的進(jìn)入方式所需要的資源投入不同，進(jìn)入的深度、控制的程度以及盈利性、靈活性和風(fēng)險(xiǎn)性都不同。 重要的決策之一。因此，需要從政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、自然環(huán)境等方面，對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素進(jìn)行分析，明確國(guó)際市場(chǎng)存在的機(jī)遇和威脅。在此基礎(chǔ)上，公司以各種方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，爭(zhēng)取全球競(jìng)爭(zhēng)地位，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用在國(guó)內(nèi)和其他國(guó)家擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身的劣勢(shì)，在兩國(guó)、多國(guó)、洲際，甚至全球范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求最大限度的國(guó)際比較利益。在未來(lái)，良好的服務(wù)、當(dāng)?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機(jī)制，應(yīng)該成為華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)員工普遍不善于融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會(huì)的動(dòng)力。很多華為員工對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕簧趿私?，語(yǔ)言不通，無(wú)法融入本地社會(huì)。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家更是行不通。 營(yíng)銷(xiāo)模式。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品、二流企業(yè)賣(mài)服務(wù)、一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。 研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷(xiāo)售很不利。不管員工職位多高，只要達(dá)不到績(jī)效都會(huì)被撤職 。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為根據(jù)客戶(hù)需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶(hù)需求，反對(duì)技術(shù)人員閉門(mén)造車(chē)，鼓勵(lì)員工與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有 5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。 三、華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 （一）華為的優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高、交付快。從出口到合資再到創(chuàng)立銷(xiāo)售 /研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開(kāi)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。從香港 俄羅斯 /南美 東南亞 /中東 /非洲 歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（ Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（ Johanson和 WiedersheimPaul， 1975）。 1999年，成立印度研究所。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴(lài)低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷(xiāo)售。 第四步：開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。 第三步：全面拓展其他地區(qū)。 1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2023年，華為在南美地區(qū)的銷(xiāo)售額還不到 1億美元。 1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開(kāi)拓市場(chǎng)。 第二步：開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。 （二）華為國(guó)際化過(guò)程 華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過(guò)程可分為四個(gè)步驟： 第一步：進(jìn)入香港。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過(guò)與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門(mén)檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格?！比A為人對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺(jué)，其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。 （五）企業(yè)文化 獨(dú)特的企業(yè)文化是華為不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的重要?jiǎng)恿Α? （四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開(kāi)發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。 （三）國(guó)際化能力 雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始，華為在研發(fā)、制造和銷(xiāo)售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。 （二）國(guó)際化機(jī)遇 公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開(kāi)俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如 3G），國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”?？梢哉f(shuō)，華為已經(jīng)成為了真正的國(guó)際化公司。 1996年華為實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在全球 170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)著全世界運(yùn)營(yíng)商 50強(qiáng)中的 45家以及超過(guò) 1/3的人口 .華為在海外設(shè)立了 20個(gè)第七部， 100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。 【 綜合案例 】 狼的視野：華為國(guó)際化戰(zhàn)略 華為技術(shù)有限公司 是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售 通信設(shè)備 的 民營(yíng) 通信科技公司， 1988年在深圳成立。所謂本國(guó)的環(huán)境要素是指本國(guó)政府對(duì)出口和對(duì)外投資的態(tài)度。從生產(chǎn)要素來(lái)看，如果生產(chǎn)要素比較便宜且容易獲得，則企業(yè)可以采用先在本國(guó)生產(chǎn)然后向國(guó)外出口的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。如果本國(guó)市場(chǎng)是壟斷競(jìng)爭(zhēng)或寡頭壟斷型，企業(yè)可考慮以契約型或投資型方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。 。企業(yè)在管理、資金、技術(shù)、工藝和銷(xiāo)售方面的資源越充裕，企業(yè)在進(jìn)入方式上的選擇余地及越大。當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在技術(shù)訣竅上時(shí)，應(yīng)盡量避免許可協(xié)定和合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，以降低技術(shù)失控的可能性。 。按照弗農(nóng)產(chǎn)品生命周期理論，企業(yè)對(duì)最新產(chǎn)品采取出口為主、對(duì)外直接投資為輔的政策，隨著產(chǎn)品的成熟，逐漸轉(zhuǎn)向采取以對(duì)外直接投資或許可證交易為主、出口為輔的政策。如果目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)要素價(jià)格比較低、基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，則適合采取投資型進(jìn)入方式，反之應(yīng)采取貿(mào)易型方式。 。②地理和社會(huì)文化環(huán)境。①政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如果目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是壟斷或寡頭壟斷型，企業(yè)應(yīng)考慮以契約型或投資型進(jìn)入，以使企業(yè)有足夠的能力在當(dāng)?shù)嘏c實(shí)力雄厚的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是分散型的，則以貿(mào)易型為宜。 三、影響企業(yè)進(jìn)入方式選擇的因素 ，包括市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。 國(guó)際市場(chǎng)的三種進(jìn)入方式，實(shí)際上代表了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從低到高的三個(gè)主要階段。它是按所處地域以及合作網(wǎng)絡(luò)的形式而區(qū)分的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)加入這種聯(lián)盟可采取漸進(jìn)方式，從一項(xiàng)業(yè)務(wù)交流發(fā)展到多項(xiàng)合作。 （ 4）多層次合作聯(lián)盟。 （ 3）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)聯(lián)盟。合作生產(chǎn)聯(lián)盟即由各方集資購(gòu)買(mǎi)設(shè)備以共同從事某項(xiàng)目生產(chǎn)。與此類(lèi)似的還有聯(lián)合制造工程協(xié)議，即由一方設(shè)計(jì)產(chǎn)品，另一方設(shè)計(jì)工藝。即由大企業(yè)提供資金與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量等，而由中小企業(yè)提供新產(chǎn)品研制計(jì)劃，合作進(jìn)行技術(shù)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 （ 1）技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。 當(dāng)今國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟已從制造業(yè)拓展到服務(wù)業(yè)，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行某種形式的整合所形成的合作協(xié)議。 此種模式的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)合資可以進(jìn)入更多經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和市場(chǎng)，以符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)準(zhǔn)入政策，因?yàn)橛行﹪?guó)家規(guī)定外國(guó)公司只有同本國(guó)公司合資才能進(jìn)入其市場(chǎng)。 合資經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的投資商共同投資，在當(dāng)?shù)嘏d辦公司，雙方都對(duì)公司擁有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，即共同投資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益。 獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以完全控制整個(gè)管理與銷(xiāo)售，經(jīng)營(yíng)利益完全歸其支配；企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略；可以同當(dāng)?shù)刂虚g商發(fā)生直接聯(lián)系，爭(zhēng)取他們的支持與合作；可以降低在東道國(guó)的產(chǎn)品成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，增加利潤(rùn)。 獨(dú)資經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)獨(dú)自到目標(biāo)國(guó)家去投資建廠，進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)。加之低溫液態(tài)奶對(duì)冷鏈技術(shù)和運(yùn)輸儲(chǔ)存都有很高的要求，明治要長(zhǎng)久地克服從奶源地到工廠的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸問(wèn)題較為困難。而明治此番進(jìn)軍中國(guó)液態(tài)奶行業(yè)決定在國(guó)內(nèi)建廠，使用國(guó)內(nèi)奶源，但明治乳業(yè)的價(jià)格會(huì)比國(guó)產(chǎn)品牌高出 30%，所以明治乳業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不是十分明顯。來(lái)自美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、新西蘭、澳大利亞等地的‘洋牛奶’，早已進(jìn)入了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的視野，明治要想搶奪市場(chǎng)份額還是要花費(fèi)一番功夫的。 但中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，明治并不是吃“螃蟹”的第一人。嬰幼兒奶粉領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以明治奶粉主動(dòng)退出。在蘇州生產(chǎn)，在上海等周邊城市進(jìn)行銷(xiāo)售。 明治乳業(yè)市場(chǎng)部的朱春瑩表示：“明治奶粉事業(yè)和液態(tài)奶事業(yè)是兩個(gè)不同的事業(yè)，奶粉是完全進(jìn)口的，低溫牛奶、酸奶在蘇州設(shè)有工廠，并在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷(xiāo)售。此次推出的低溫牛奶及酸奶新品將于四天后（ 12月 1日）在華東地區(qū)的上海、蘇州、杭州和寧波開(kāi)始上市，為此明治已經(jīng)籌備了將近三年。 但是這種方式也存在著控制程度低、收益有限、容易培植競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等缺陷。此做法等于租賃了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的生產(chǎn)能力，可以迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，尤其適合容量有限而發(fā)展前途不大的市場(chǎng)。但正是由于其長(zhǎng)期性，也就使得這類(lèi)項(xiàng)目的不確定性因素增加，如遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)等。 交鑰匙過(guò)程是指國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)承包建設(shè)工程，工程全部完工后由企業(yè)進(jìn)行一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，待運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定后，將該工程項(xiàng)目的所有權(quán)和管理權(quán)的“鑰匙”，依照合同完整地交給對(duì)方，由對(duì)方開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。 此種進(jìn)入方式的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，有利于擴(kuò)大企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力，同時(shí)有利于企業(yè)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求情況。 這種合同上的管理權(quán)，可以用來(lái)管理某個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也可以只是管理該企業(yè)的某一部分活動(dòng)或某項(xiàng)職能，如市場(chǎng)或營(yíng)銷(xiāo)。管理合同實(shí)際上是一種國(guó)際性的管理技術(shù)貿(mào)易。在歐洲，一般的麥當(dāng)勞快餐店平均每年可獲得 20萬(wàn)美元的利潤(rùn)，主要城市的大型店可以達(dá)到上述利潤(rùn)的 3倍。作為回報(bào)，麥當(dāng)勞取得銷(xiāo)售額的 4%的特許權(quán)使用費(fèi)，另有銷(xiāo)售額的 %作為公司所有店鋪的租金， 4%為廣告特許貢獻(xiàn)費(fèi)。特許經(jīng)營(yíng)的候選者必須在麥當(dāng)勞店工作兩年，并接受指定的培訓(xùn)。 【 案例 】 管理視野 —— 麥當(dāng)勞在歐洲的特許經(jīng)營(yíng) 在世界范圍內(nèi)麥當(dāng)勞公司的所有快餐店中，大約 70%是采用特許經(jīng)營(yíng)方式。 此種進(jìn)入方式的優(yōu)點(diǎn)的特許方不需投入太多的資源就能快速地進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，而且還對(duì)被特許方的經(jīng)營(yíng)擁有一定的控制權(quán)。特許授予人對(duì)被授予人給予有效協(xié)助并進(jìn)行監(jiān)督和控制，被授予人向特許授予人支付一定的費(fèi)用。許可協(xié)議都是有一定期限的，協(xié)議終止后被許可方完全有可能獨(dú)立地運(yùn)用被授權(quán)的技術(shù)從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并占領(lǐng)本國(guó)甚至國(guó)外的市場(chǎng)，成為許可方強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。保留協(xié)議不延期的權(quán)利，是許可方所能采用的最有效的制裁手段。許可方在許可合同的有效期內(nèi)總是力求保持對(duì)被許可方某種程度的控制，可通過(guò)提供必要的零部件和機(jī)器設(shè)備保證許可方對(duì)被許可方在一定程度上的控制。 許可證貿(mào)易進(jìn)入方式的主要優(yōu)點(diǎn)有： 一是能繞過(guò)東道國(guó)所設(shè)置的進(jìn)口壁壘，由于許可經(jīng)營(yíng)是無(wú)形資產(chǎn)的貿(mào)易，不受進(jìn)口壁壘的限制； 二經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比直接對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)小，因而許多新興的國(guó)際公司在海外國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張的過(guò)程中，常常采用許可合同交易作為從出口到對(duì)外投資的一種過(guò)渡性的進(jìn)入方式； 三是可分?jǐn)傄徊糠盅邪l(fā)費(fèi)用，將本企業(yè)不再使用的 技術(shù)有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去，可充分利用技術(shù)本身的價(jià)值，從而分擔(dān)企業(yè)研發(fā)的高昂費(fèi)用，這種技術(shù)許可經(jīng)營(yíng)是最佳的方式。 （ 5）交換許可。 （ 4）可轉(zhuǎn)讓許可。 （ 3）普通許可。 （ 2）排他許可。 （ 1）獨(dú)占許可。 許可證貿(mào)易是指企業(yè)在規(guī)定的期間內(nèi)，將其商標(biāo)、品牌、專(zhuān)利權(quán)、技術(shù)訣竅等授予東道國(guó)的某些企業(yè)，雙方簽訂協(xié)議，而許可證接受者須向許可證提供者支付一定的報(bào)酬。 （二）契約型進(jìn)入方式 契約型進(jìn)入方式是國(guó)際化企業(yè)與目標(biāo)國(guó)家的法人單位之間通過(guò)訂立長(zhǎng)期的、非投資性的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同，對(duì)在海外生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品收取一定許可費(fèi)，目標(biāo)國(guó)家的法人單位（被許可方）需承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并投資設(shè)備生產(chǎn)、銷(xiāo)售的一種國(guó)際化方式。但是直接出口需要增設(shè)專(zhuān)門(mén)的海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)和人員，直接承擔(dān)信息和銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)拓展費(fèi)用，從而加重了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)和獨(dú)立開(kāi)拓海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)子公司的職能與海外辦事處相似，所不同的是，子公司作為一個(gè)獨(dú)立的當(dāng)?shù)毓窘?，而且在法律、賦稅和財(cái)務(wù)上都有其獨(dú)立性，這說(shuō)明企業(yè)已更深入的介入了國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。海外辦事處直接負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售，并兼有收集市場(chǎng)信息、提供維修服務(wù)等職能，海外辦事處一般都設(shè)在市場(chǎng)潛力較大并打算在該地區(qū)深入進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)家和地區(qū)。國(guó)內(nèi)出口部是國(guó)